領導工作任務。
牽頭單位是什麽意思？
負責聯系和組織各方共同工作的單位，即組織領導單位。
牽頭單位是什麽？
壹般來說，牽頭單位是多方合作時，由壹方負責聯系、組織各方協調的單位。
牽頭機構是什麽意思？
牽頭機構是什麽意思？
它意味著壹所處於領先和首創地位的學校。
解釋壹個學校發起的計劃或工程師。
是牽頭機構。
企業如何建立體系，應該由哪個部門牽頭？
綜合管理部，行政管理部，每個公司都有不同的名稱，是負責監督控制的部門。
各級社區建設的領導部門在哪裏？
街道黨工委和街道辦事處
社區建設的主要內容是什麽？
(1)社區組織。即社區黨組織、社區自治組織和社區中介組織的建設；
(2)社區服務。社區服務是社區建設的重點，包括殘疾人、老年人、優撫對象和社會弱勢群體的社會福利，社區便民利民服務和屬地單位社會化服務，失業人員再就業服務和社會化社會保障服務；
(3)社區衛生。即社區內的疾病預防、醫療、康復、保健、心理咨詢和計劃生育；
(4)社區治安。即社區內的法制宣傳和民間糾紛調解，加強社會治安防範，實行群防群治；加強對刑滿釋放和解除勞動教養人員的安置教育和流動人口管理；
(5)社區文化。即各種群眾性的文化、教育、體育和科普活動；
(6)社會環境。即環境衛生、環境保護、小區綠化美化。
單位主要領導帶頭是什麽意思？組織部門對幹部和單位的任命沒有得到遵循。
如果是行政機關，就按照主任科員、副主任科員來任命。如果是事業單位，可以按照主任科員、副主任科員聘任，也可以按照職稱序列聘任。另外，如果是省直單位，還可以安排壹個或幾個非領導職務和助理調研員。局級副職，可以是副縣級(兼領導壹級)，也可以是正科級。
如何處理牽頭部門與合作部門之間相互推諉的問題
典型的國企風格，很多私企發展得不錯，規模不錯，效益穩定，人員也比較穩定，尤其是中高層。也正因為如此，員工的危機感很弱，都是多壹事不如少壹事，沒有表揚，甚至做錯了還會批評。
措施比較隱蔽，董事長和總經理必須下決心承擔損失。
行政事業單位內部控制應該由哪個部門負責？
行政事業單位內部控制規範(試行)
第壹章壹般原則
第壹條為進壹步提高行政事業單位內部管理水平，規範內部控制，加強反腐倡廉風險防控機制建設，根據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》等法律法規和有關規定，制定本規範。
第二條本規範適用於各級黨的機關、人大機關、行政機關、CPPCC機關、審判機關、檢察機關、民主黨派機關、人民團體和事業單位(以下統稱單位)經濟活動的內部控制。
第三條本準則所稱內部控制，是指單位為實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動中的風險進行預防和控制。
第四條單位內部控制的目標主要包括:合理保證單位經濟活動的合法合規、資產的安全有效使用、財務信息的真實完整，有效防止欺詐和腐敗，提高公共服務的效率和效果。
第五條各單位建立和實施內部控制應遵循以下原則:
(1)全面性原則。內部控制應貫穿於單位經濟活動決策、執行和監督的全過程，從而實現對經濟活動的全面控制。
(2)重要性原則。內部控制要在全面控制的基礎上，關註本單位的重要經濟活動和經濟活動的重大風險。
(3)制衡原則。內部控制應在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的關系。
(4)適應性原則。內部控制應當符合國家有關規定和本單位的實際情況，並隨著外部環境的變化、本單位經濟活動的調整和管理要求的提高而不斷修訂和完善。
第六條單位負責人應當對本單位內部控制的建立、完善和有效實施負責。
第七條單位應當根據本規範建立適合本單位實際情況的內部控制制度，並組織實施。具體工作包括梳理本單位各項經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動的風險，確定風險點，選擇風險應對策略。在此基礎上，根據國家有關規定，建立健全本單位的各項內部管理制度，並督促相關工作人員認真執行。
第二章風險評估和控制方法
第八條單位應當建立定期的經濟活動風險評估機制，對經濟活動中存在的風險進行全面、系統、客觀的評估。
經濟活動的風險評估至少每年進行壹次；當外部環境、經濟活動或管理要求發生重大變化時，應及時重新評估經濟活動的風險。
第九條開展經濟活動風險評估的單位應成立風險評估工作組，由單位領導擔任組長。
經濟活動風險評估的結果應形成書面報告，並及時報送本單位領導班子，作為完善內部控制的依據。
第十條在單位層面進行風險評估時，單位應關註以下方面:
(1)內部控制工作的組織。包括是否確定內部控制職能部門或牽頭部門；是否建立了本單位各部門內部控制的溝通、協調和聯動機制。
(二)內部控制機制建設。包括經濟活動的決策、執行和監督是否有效分離；權利與責任是否對等；是否建立健全議事決策機制、崗位責任制和內部監督機制。
(3)內部管理制度的完善。包括內部管理制度是否健全；執行是否有效。
(4)內部控制關鍵崗位人員的管理。包括是否建立員工培訓、考核、輪崗等機制；工作人員是否具備相應的資質和能力。
(5)財務信息的編制。包括經濟業務事項的會計處理是否按照國家統壹的會計制度進行；是否按照國家統壹的會計制度編制財務會計報告。
(六)其他情形。
第十壹條單位在進行業務水平經濟活動風險評估時，應當重點關註以下幾個方面:
(1)預算管理。包括預算編制過程中單位內部各部門之間的溝通協調是否充分，預算編制是否與資產配置相結合，是否與具體工作相對應；預算是否按照批準的金額和支出範圍執行，進度是否合理，是否存在無預算、超預算支出等問題；決算是否真實、完整、準確、及時。
(二)收支管理......
妳認為單位會計信息化的主導部門是什麽？
論壇伊始，電氣股份有限公司副總會計師方拋出了壹個問題:企業內控應該由誰來牽頭？方認為，財務人員是做內部控制最積極、最有動力的。這是因為財務人員可以說是內部控制的最大受益者。“尤其是公司經營狀況不好的時候，壓力很大，壓力都在財務上。因為公司沒有有效的內部控制系統。內控做好之後，財務人員的工作會更好。”中國石化集團江漢石油管理局(以下簡稱“江漢石油”)地球物理勘探公司總會計師陸金龍也認同方的觀點。他說:“內控是財務主導的，但不是財務壹個人的事，需要各部門配合。”這也是江漢石油開始做內控時強調的重點之壹。但是，財務部門並不是所有企業的壹致選擇。壹汽-大眾汽車有限公司財務管理部財務總監趙明遠提出:“我們企業的內控目前集中在財務部門，但我們正在考慮成立專門的內控部門。風險內控其實是壹個全員參與的過程，但其實全員參與就是沒人參與，所以需要壹個協調部門。我們也在籌備成立專門的內控部門，打算通過測試來保證內控的有效性。這個內控測試的支持也是財務部做的。但我們未來要測試和建立的團隊是相對獨立的。”然後，在場的實務專家把領導的討論延伸到了內控測試領域。信永中和會計師事務所的李光旭提出了自己的看法。他認為，財務部既做內部控制的測試者，又做內部控制制度的制定者和建設者，是不合適的。比如李光旭說:“我們的壹個客戶很有意思。檢測的是紀委，但紀委的專業效率無法保證。它就發現的問題和各個部門溝通，各個部門是否會接受，這是壹個問題。所以我們也很糾結考誰。如果董事會下面有審計委員會或者風險管理溝通部門，還是可以的。”金融專家、首都經濟貿易大學教授王認為，從他在很多企業的內控建設經驗來看，企業壹開始並沒有考慮得太周全，主要是因為企業目前的基礎。大部分企業都是先差不多，專家和業務人員組成壹個專家組。內控完成了，企業裏的人就成熟了。“在這個類似的過程中，大部分企業都是以財務部門為主，還有總監辦和經營管理辦，看哪個部門更強。財務人員的優勢是更了解信息，尤其是結合審計的時候。如果財務部門不夠強或者太忙，那就選擇別的部門。“看來，誰將主導內部控制也要看每個企業的情況。當然，除了領導內控部門的實力，內控絕對是最頂尖的項目。金蝶國際總裁助理趙亮壹針見血地指出:“大家都在講內控，這不是關鍵。關鍵是董事長。內控絕對是最頂級的項目。”盧金龍也同意趙亮的觀點。他說，江漢石油最初在內控方面強調了三點。內控除了財務牽頭，高層非常重視，做了很多宣傳，特別是對公司的管控意識。與此同時，他們非常重視執行。