項目可驗收成果
快速跟進
趕工
資源優化
資源平滑
類比估算：專家判斷，+歷史信息
參數估算：專家判斷 + 歷史參數模型（統計關系，比如建築施工中的平方英尺）
三點估算
自下而上估算
數據分析：備選方案分析、儲備分析（應急儲備：已識別風險的未知影響，成本基準的壹部分、管理儲備：未識別風險未知時間和影響）、質量成本(短期成本後期風險、為達要求而投入但又不達標的風險，)
歷史信息審核：用於參數估算和類比估算;
資金限制平衡：資金和支出有差異時，需要調整工作的進度計劃，以平衡;
融資：外部獲取項目資金;
項目範圍說明書
工作分解結構
Wbs詞典
監督項目狀態，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。如果只監督資金的支出，而不考慮由這些支出所完成的工作的價值，則對項目沒有什麽實際意義，只能跟蹤資金流。應重點分析項目資金支出與相應完成的工作之間的關系。
掙值分析(沒有P則為PV，否則為AC)
PV: 計劃將要完成的工作量 x 預算單價
EV:實際完成的工作量 x 預算單價=完工總預算PV總和BAC x 實際完工率
AC:實際完成的工作量 x 實際單價
偏差分析(EV越大越大越好，計算時 EV總是在前)
進度偏差 = EV - PV
成本偏差 = EV - AC
進度績效指數 : SPI = EV / PV
成本績效指數: CPI = EV / AC
趨勢分析
BAC: 完成時預算，所有PV的總和=計劃單價 x 計劃總量。
EAC: 完工時估算。在項目實施過程中，重新估算完成整個項目所需的成本。
非典型偏差計算( 之前的預估成本不變 )
= 實際已花費的成本+剩余項目完工的可用成本
= AC + ETC = AC + (BAC - EV)
= 總估算成本 - 當前的成本偏差(後續沒有偏差)
= BAC - CV
典型型偏差( 出現的偏差會在以後的項目中持續，這種是開始預估沒有考慮到某些因素 )
= 實際已花費的成本 + 按照當前績效指標數據重新估算的剩余工作的預算
= AC + ( BAC -EV)/(CPI*SPI)
= 總預算 / 成本績效指標
= BAC / CPI
完工尚需績效指數(TCPI)
為了實現特定的管理目標(比如，BAC 、EAC)，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標
= 剩余工作的成本(ETC)與剩余工作的重新評估預算之比
= BAC- CPI 的分子分母 後 再分子分母相除
= (非典型性偏差) (BAC -EV)/(BAC-AC)
= (典型性偏差,整體預算BAC發生變化為EAC) (BAC- EV)/(EAC-AC)
項目管理系統(屬於內部事業環境因素)：
電子表格、模擬軟件以及統計分析工具，可用來輔助成本估算。這些工具能簡化某些成本估算技術的使用，使人們能快速考慮多種成本估算方案。7.2估算成本的工具。
用於檢測pv ev ac 這三個EVM指標，繪制趨勢圖，並預測最終項目結果的可能區間。7.4控制成本的工具。
凈現值(NPV)
凈現值指 未來資金(現金) 流入(收入)現值 與 未來資金(現金) 流出(支出)現值 的差額。 項目評估中凈現值法的基本指標。 未來的資金流入與資金流出均按 預計貼現率 各個時期的 現值系數 換算為現值後，再確定其凈現值。 這種預計貼現率是按企業的最低的投資收益率來確定的.
計算示例：
預期貨幣價值（EMV）
當某些情況在未來可能發生或不發生時，計算平均結果的壹種統計技術。常在決策樹分析中使用。（不確定性下的分析） 機會的EMV通常表示為正值，而威脅的EMV則表示為負值。EMV是建立在風險中立的假設之上的，既不避險，也不冒險。
例題：A項目如果壹切順利，贏利20萬元的概率為20％；正常條件下，贏利l8萬元的概率為35％；在全部風險都將發生的情況下，損失20萬元的概率為15％。則項目的
B項目如果壹切順利，贏利20萬元的概率為15％；正常條件下，贏利40萬元的概率為50％；在全部風險都將發生的情況下，損失30萬元的概率為20％。則項目的EMV=20x15％+40x50％+(-30x20％)=17(萬元)。
兩個EMV值相比，B項目更值得做，因為B項目的EMV值更高。
決策樹分析
決策樹分析是用圖形或表格方式描述正在考慮中的某項決策及選擇某個備選方案的潛在後果，在將來的某些情境或行動後果不確定時采用。它對每條由事件和決策構成的邏輯路徑，都綜合考慮相關概率和得失，並利用預期貨幣價值（EMV）分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。
註意：
1、 使用“凈路徑價值”，即沿每條路徑把收益減去成本。
當項目需要做出某種決策、選擇某種解決方案或者確定是否存在某種風險時，決策樹（decision making tree）提供了壹種形象化的、基於數據分析和論證的科學方法，這種方法通過嚴密地邏輯推導和逐級逼近地數據計算，從決策點開始，按照所分析問題的各種發展的可能性不斷產生分枝，並確定每個分支發生的可能性大小以及發生後導致的貨幣價值多少，計算出各分枝的損益期望值，然後根據期望值中最大者（如求極小，則為最小者）作為選擇的依據，從而為確定項目、選擇方案或分 析風險做出理性而科學的決策。
決策樹分析作用:
使用決策樹分析：
1)決策樹包含了決策點，通常用方格或方塊表示，在該點表示決策者必須做出某種選擇；機會點，用圓圈表示，通常表示有機會存在。先畫壹個方框作為出發點，叫做決策點；
2)從決策點向右引出若幹條支線（樹枝線），每條支線代表壹個方案，叫做方案枝；
3)在每個方案枝的末端畫壹個圓圈，叫做狀態點；
4)估計每個方案發生的概率，並把它註明在在該種方案的分支上，稱為概率枝；
5)估計每個方案發生後產生的損益值,收益用正值表示,損失用負值表示；
6)計算每個方案的期望價值，期望價值=損益值x該方案的概率；
7)如果問題只需要壹級決策，在概率枝末端畫表示終點，並寫上各個自然狀態的損益值；
8)如果是多級決策，則用決策點□代替終點重復上述步驟繼續畫出決策樹，如圖1所示。
9)計算決策期望值，決策期望值=由此決策而發生的所有方案期望價值之和；
10)根據決策期望值做出決策。
年折舊額=（固定資產原值—殘值）╳可使用年數÷使用年數的序數之和
年數總和法計提折舊公式：年折舊率=該年尚可使用年數/各年尚可使用年數總和=（預計使用年限-已使用年數）/[預計使用年限×（預計使用年限+1）÷2]
年折舊率=該年尚可使用年數/各年尚可使用年數總和=（預計使用年限－已使用年數）/[預計使用年限×（預計使用年限+1）÷2] 年折舊額=應計提折舊總額×年折舊率
有壹臺設備，原值78000元，預計殘值2000元，預計可用4年，試用年數總和法計算每年折舊額。
年數總和=1+2+3+4=10
第壹年=（78000-2000）×（4/10）=30400
第二年=（78000-2000）×（3/10）=22800
第三年=（78000-2000）×（2/10）=15200
第四年=（78000-2000）×（1/10）=7600
擴展資料：
年數總和法的優缺點：
優點：因資產的原始成本在早期獲取收入過程中所耗用的要比後期大，因此早期折舊費應大於後期。還有，資產的凈收入在後期要少於早期，即使不計利息成本，資產凈收入的減少。因此，加速折舊法在使用上是合理的，也是最趨於現金收支規律的壹種方法。
缺點：對影響折舊分配需要考慮的因素也不能完全考慮並體現。
年數總和法是固定資產加速折舊法的壹種。它是將固定資產的原值減去殘值後的凈額乘以壹個逐年遞減的分數計算確定固定資產折舊額的壹種方法。
年數總和法的適用範圍：
1、由於技術進步，產品更新換代較快的。
2、常年處於強震動、高腐蝕狀態的。
範圍基準：
資源管理計劃：
成本管理計劃：7.1成本管理的輸出
成本基準：7.3制定預算的輸出
績效測量基準：三大基準， 範圍 成本 進度基準
項目文件
項目進度計劃
估算成本 7.2.3.1估算成本的第壹個輸出
估算依據 7.2.3.2估算成本的第二個輸出
風險登記冊