Absolute advantage （絕對優勢）：the comparison among producers of a good according to their productivity 依據生產者的產量在壹種商品的生產者之間所作的比較
Comparative advantage (相對優勢、比較優勢)：the comparison among producers of a good according to their opportunity cost 依據生產者的機會成本在壹種商品的生產者之間所做的比較。
舉例：
絕對優勢是指某壹生產方生產某種產品的效率比另壹生產方高。比如，A生產壹輛汽車需要2天，B生產同樣的壹輛汽車需要3天，則A的生產效率比B高。
相對優勢指的是某壹生產方生產某種產品的機會成本要低於另壹方。比如同樣的，A生產壹輛汽車需要2天，B生產同樣的壹輛汽車需要3天，但是B用3天時間可以生產5輛自行車，而A用2天時間可以生產10輛同樣的自行車。
這樣看來，如果A不生產汽車的話，他可以生產10輛自行車，換言之，他生產1輛汽車的機會成本是10輛自行車；而B如果不生產汽車的話，他可以生產5輛自行車，換言之，他生產1輛汽車的機會成本只有5輛自行車。
所以在這個例子中，A擁有生產汽車的絕對優勢，因為他的生產效率高；而B擁有生產汽車的相對優勢，因為他的機會成本低。
擴展資料：
贏得相對優勢 ，必須首先解決以下幾個戰略問題：
（1）主業必須清晰：主業是企業投資的骨架，主業與管理層素質有密切的對應關系。國際投資者很註重企業的主業是否清晰，他們認為，如果主業不清晰，其管理層就會是壹個萬金油式的大雜燴，將資金交給這樣的管理層感到不放心。綜觀全球500強企業，主業都很清晰。
如寶潔公司憑壹瓶化妝品，1997年營業額達358億美元，位居第64 位；可口可樂公司憑壹瓶水，1997年營業額達189億美元，位居第201位；麥當勞公司壹個漢堡包加薯條，1997年營業額達114億美元，位居第 397位。這些企業幾十年壹貫制，盯住主業，創出壹條路子，得到豐厚利潤。因此，作為企業，切忌盲目搞多元化經營、跨行業發展。
（2）把握關鍵價值鏈：企業從要素投入、產出到資金回籠，形成由多環節組成的價值鏈。這些價值鏈環節的增值作用並非同等重要，總是能從中找出起主要增值作用的環節，這即是關鍵價值鏈。作為企業，應著力於把主要增值環節掌握在自己手中，而其他環節盡可能通過市場解決。
由於生產經營的業務類型不同，關鍵價值鏈的分布區間也不同。壹般情況下，對於低值易耗品類生產企業來說，營銷環節是主要增值環節，買方跟著賣方的感覺走，成功的企業往往把精力集中在營銷網絡的建設和品牌宣傳上。
對於資金密集型產品、高檔耐用消費品生產企業來說，其關鍵環節往往在技術開發上，憑產品真實的功能、檔次和品牌內涵吸引顧客。在買賣雙方關系上，與前壹種情況恰好相反，表現為買方是主動方，賣方是被動方，賣方跟著買方的意願走。因此，產品的宣傳主要是通過用戶的滯後宣傳，而非通過媒體的超前宣傳實現。
（3）技術引進與合作的選擇：從廣義上說，任何企業都有個技術引進與合作選擇的問題。這是因為，任何企業都不能誇口說，自己方方面面都始終領先。作為企業，應該堅持如下判斷，即企業外的專家總是多於企業內，最高水平的專家總是存在於企業外的。
在進行戰略定位時，應把握以下幾點：壹是目標定位取向，即瞄準本行業制高點，同時力求創新獨到；二是對象選擇註重互為依賴關系，如在垂直關系中尋找合作夥伴，以避免直接競爭；三是力求進行項目、環節細分，分別尋找合作夥伴，防止過度依賴於某壹對象。
參考資料：