1、面試時間較短
在面試實踐當中，有些企業為了節省時間、提高效率，往往會壓縮面試時間。作為壹種挖掘信息並預測未來的重要工具，面試應該保證足夠的時間，才能夠挖掘到應聘者身上有代表性的信息。比如說，有的應聘者，面試時由於很緊張，可能需要用五分鐘時間來適應面試環境，就只能用剩下的五分鐘來展現才能了。那麽面試的時間多長才合適呢？壹般來說，崗位層級越高，崗位需要的能力越復雜，面試的時間也就越長。進行高層管理者面試需要六十分鐘以上，中層管理者至少四十分鐘，壹般崗位最好也在半個小時左右。
不同類型的面試需要的時間長短也是有區別的，行為面試需要更多的追問，因此，行為面試比情境面試時間要長。對於外部應聘者，需要更多的、更深入的了解，因此，外部招聘較內部招聘時間要長，除了考察其經驗、知識技能之外，還要有更多的時間評價其行為風格和組織的價值觀是否匹配。
2、評價維度不恰當
每種人事測量方法都有其適合的評價維度，不能用面試來考察所有的維度。在面試實踐當中，維度設計過多，而面試官根本不可能在短短的幾十分鐘內對這麽多的維度進行有效的區分和評價。其次，用面試來測量它不擅長也不適合評價的維度。面試官在進行評分時，往往是壹個整體的評價，很難對每個維度進行有效地區分。壹般面試還能較好測量主動性、責任心、事業心。當然，面試也適合對專業能力和人際溝通能力進行測量，而對於“誠信正直”這樣的維度，面試還不能進行很好地測量。
3、理論性問題過多
常見的面試題目有三種類型：行為性、情境性和理論性。行為性問題是挖掘應聘者過去實際經歷過的事件；情境性問題是了解應聘者在壹個假設的情境中將會如何行動；理論性問題則更多的是考察應聘者掌握的知識和理論分析能力。
大量的實證研究早已證明，理論性面試是壹種預測效度很低的面試類型，而行為性和情境性面試均達到較理想的預測效度指標。對於高級管理人員的選拔來說，行為性面試比情境性面試更有效。
4、過程過於公開化
有的公司為了體現招聘的公平、公正、公開原則，現場會請很多職工代表參與觀察評價，而導致應聘者在這樣的環境中無法放松，在講述個人經歷和個人觀點中也會有所保留。因此，在面試當中，應該營造壹種寬松的環境，使應聘者能夠暢所欲言，敢於說真話、心裏話。從心理測量學的角度來分析，我們提供給應聘者的“刺激”應僅僅限於面試題目本身，而不能過多夾雜其他的因素，應聘者的“反應”才是我們想要得到的反應，而不是經過幹擾的反應，進而才能提高面試的效度。
5、追問缺乏結構化
大量的實證研究證明，隨著面試結構化程度的提高，其預測效度也在不斷地提高。有的人認為，既然是結構化面試，就不應有追問。但是，追問卻是保證面試效度的重要環節之壹。而且，追問也是可以結構化的，比方說，在行為面試中，要求面試官按照“STAR”模型的四要素，即情景，目標，行動，結果進行追問。
6、評分方法隨意化
當應聘者對我們的“刺激”進行“反應”時，面試官對這些“反應”的信息加工過程和方式應該是標準化的。首先，應對這些信息進行準確的記錄或回憶，並將這些信息涉及到的行為進行識別和辨認，其次對所反映的能力和特性進行確認，然後對能夠反映相同能力和特性的相似行為進行歸類，最後按照勝任力詞典，對勝任力等級進行評價。
而在現實中，很多面試官並沒有按照上述步驟進行評分，而是按照個人的主觀標準進行評分。
總的來說，面試要想更加有效，就需要在信度、效度、難度和區分度等心理測量學指標上下功夫。當然，科學性和現實性要取得壹個合理的平衡，在時間、人力、財力等資源有限的情況下，盡力提高面試的科學化程度。隨著組織對人才在競爭中價值的重視程度的提高，相信在面試科學化方面會有更多的資源投入。