為什麽專業崗位的能力模型將成為未來能力模型構建的主流哪 ？
我們認為有如下幾個關鍵原因。
很多組織已經有良好的能力模型基礎： 能力模型的概念從上個世紀七十年代發源於美國，現在已經歷經了半個世紀的全球化的普及。很多大型的組織基本上都有能力模型。我們在2014-2016年展開的兩次有200多家企業參與的人才管理調研顯示（見圖壹），有約80%的企業都擁有能力模型。這個數據顯示了能力模型已經在很多成功的企業中非常普及。由於早期的能力模型集中在通用能力模型、管理層級和領導力模型的構建上。當很多組織有這些能力模型時，會考慮繼續深化能力構建，因此，專業崗位能力模型顯然就成為企業現在和未來構建能力模型的主流方向。
（圖壹：組織擁有能力模型的數量統計）
組織更加關註關鍵崗位的人才發展： 隨著越來越多的企業從人力資源管理向人才管理演變，組織更願意將主要的資源投入到關鍵人才和關鍵崗位上來。 因此，更多的組織關心關鍵人才發展，包括核心銷售管理團隊的建設，高潛力人才的發展，核心研發人員的發展等等。當企業考慮發展這些人才時，首要的任務就需要構建關鍵人才的成功模型（能力模型）。關鍵崗位的能力模型構建需求也就大大提升了。
構建特定崗位能力模型而不是全覆蓋的能力模型體系恰恰是人才管理和人力資源之間做法上的重要區別： 海問聯合提出了人才管理的四個標誌，那就是a.人才管理是基於組織戰略和業務目標的管理 b. 人才管理是整個人才生命周期的完整管理c. 人才管理是因人而異的管理d. 人才管理是基於人才數據的管理。 過去很多公司受傳統的人力資源咨詢公司影響，往往偏向於構建全覆蓋的能力模型體系，希望通過壹次性的能力模型構建項目，可以覆蓋組織中的每壹個崗位和層級。但問題是這樣的普惠制能力模型構建，沒有任何壹個企業有精力和財力真正確保這些能力模型都可以落地到人力資源的各個環節。另外，現在的企業經常面臨組織結構經常在調整。體系性得構建能力模型經常是建成了馬上就作廢了。因此，大家往往會覺得能力模型構建動作大、涉及面廣、落地有難度，有時也跟不上組織的變化，從而畏懼能力模型的構建和應用工作。
因此，組織構建能力模型時不應該貪圖大而全，而是應該從人才管理的角度，認真得考量如下這些關鍵問題：
-能力模型能否反映組織的戰略要求，以及能否和特定的業務發展目標相結合？
-組織中有沒有資源將能力模型應用到人才管理的各個環節？
-組織能否將能力模型和相關的員工個體密切關聯，利用能力模型鑒別員工的能力高低？
-組織構建出的能力模型是否可以和恰當的人才評估體系關聯，產出有價值的人才數據？
去年我們給壹家世界五百強的食品加工企業構建了圍繞零售銷售團隊的專業崗位能力模型。這套能力模型構建的任務是基於這家企業希望從B2B向B2C轉型的業務戰略要求下開展的。該企業希望通過這樣的能力模型構建，有效覆蓋未來的相關專業銷售人才的招聘、發展、績效評估和提升等各個環節，同時，這樣的能力模型構建是壹個完整的縱深項目，涉及到到專業銷售崗位能力的定義、能力的測評、能力的發展等壹系列未來展開的人才管理活動。整個能力發展項目的最終目標是幫助整個公司實現業務的成功轉型。
專業崗位能力模型的範疇界定
有效界定專業崗位能力模型的範疇是任何的人力資源專業人士在開展相關項目前需要清晰解答的問題。
在考慮構建專業崗位能力模型的時候，如何區別專業崗位能力模型和其他的能力模型？如何界定專業崗位能力模型的範疇，比如是否專業的崗位能力模型中是否需要涵蓋專業的知識技能哪？
能力模型的概念在上個世紀七十年代由麥克雷蘭正式提出並廣為人知。 他提出的第壹個能力模型實際上就是壹個專業崗位能力模型，是幫助美國國務院針對FSIO這個崗位塑造的。 他認為智力並不是決定個人工作績效好壞的惟壹因素，而且還包括了個人所具備的態度、特質、認知等，即勝任能力才是影響工作績效的關鍵因素。而在此後數十年，不同的學者紛紛提出自己對勝任能力的理解。
勝任能力是指與工作或工作績效中的重要成果直接相聯系的知識、技能、能力、特質或動機。（McClelland 1973）
勝任能力是指動機、特質、自我概念、態度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量並能把高績效員工與壹般績效員工區分出來的任何個體特征。（Spencer , McClelland & Spencer 1994）
勝任能力能為企業增加價值，能聚焦於那些導致企業改變環境的過程，來支持企業的競爭優勢。（Ulrich, Brockband & Yeung 1995 ）
勝任能力是指影響個人在工作上表現出更高工作績效及成果的基本關鍵特征。（Boyatzis 1996）
勝任能力是指導致高管理績效的知識、技能、才能以及價值觀、個性、動機等特征（KSAOs）。（王重鳴 2000）
基於眾多學者的研究和我們在國際和國內數十年年的實踐，我們認為專業的能力模型應該有四個關鍵標誌：
-能力模型是組織基於環境要求下對相關人才的系統要求；
-能力模型可以區分高績效和壹般績效員工；
-壹個人的能力來源於自我的知識、經驗、技能、動機、特質和價值觀等；
-能力表現為壹系列可以被觀察的優秀行為。
鑒別性的能力 Vs. 發展性的能力
能力有難易之分，對於任何壹個專業崗位，在構建能力模型過程中，我們都需要清晰鑒別哪些能力是基準性的？哪些是鑒別性的？哪些是發展性的。
（見表壹：基準性能力/鑒別性能力/發展性能力）
基準性能力特征-工作中要求具備的最基本的能力特征，但這些能力不能區分績效壹般者和績效優秀者；
鑒別性能力特征-能夠將優秀績效和壹般績效區分的能力特征；
發展性能力特征-能夠使高績效者發展成為更高績效者的區分特征。
在能力模型中，專業的崗位能力模型往往更加集中在鑒別性的能力項目，也會包含壹些發展性的能力特征。這個概念也能幫助我們區別能力模型和任職資格之間的區別，任職資格實際上涵蓋了很多基準性的能力模型特征，涵蓋了那些基準性的知識、技能、經驗、能力等要求。
（表壹：基準性能力/鑒別性能力/發展性能力）
能力的行業具體性、公司具體性和任務具體性
按照任務具體性和行業/公司具體性，我們還可以將能力界定為元能力、行業通用能力、組織能力、標準技術能力、行業技術能力、特殊技術能力六大類別。
-元能力：具有非公司或行業具體性，可用於完成大量的不同任務，如溝通能力，協作能力，學習能力等。
-行業通用能力：屬於任務具體性低、公司具體性低和行業具體性高的特點，主要表現在從事高級管理工作的人員上，如競爭分析能力、特定產業的結構知識等。
-組織能力：具有低任務具體性、高公司具體性的能力，如踐行組織價值觀等。
-標準技術能力：具有高任務具體性，低行業具體性和低公司具體性，是廣泛的具有定向操作的能力，如財務管理能力，運用法律知識等。
-行業技術能力：具有任務具體性、行業具體性和非公司具體性特點的能力，如操作航空儀器的能力。
-特殊技術能力：具有高公司性和高任務性，僅僅在壹個特定的組織內部用於解決壹個特定任務或者非常稀缺的任務的能力。特殊技術能力只能夠在壹個公司內部產生，如運載火箭技術研發的能力。
在這個概念體系下，我們構建專業崗位的能力模型需要包含的能力範疇往往集中在標準技術能力、行業技術能力和行業通用能力，但能力的底層也需要和元能力和組織能力聯系起來。
因此，我們在專業的崗位能力模型構建時，需要用上述兩個標準來界定包含的範疇：
--專業的崗位能力模型更多的是鑒別性的能力
--專業的崗位能力模型大多涵蓋了標準的技術能力、行業的技術能力和行業的通用能力要求。
現在組織在構建領導力模型和通用能力模型時，壹般常常使用能力卡片方法。因為領導力和通用能力具備行業屬性低、任務具體性低的特征，比較通用。很多咨詢公司通過總結能力，形成了不同的領導力/通用能力庫，便於快速在組織內部構建能力模型。但是在構建專業崗位的能力模型時，由於任務具體性和公司/行業具體性都相對較高，市場上通常見到的能力卡片基本上是無法滿足專業崗位的能力模型構建任務的。
但能力卡片還是可以作為壹個有效的工具（道具）在構建專業崗位能力模型時使用。海問聯合的做法是基於我們大量的專業崗位能力構建經驗，（除了我們總結的60條通用/領導力能力卡片）我們還匯集了壹系列不同專業和行業的專業能力。不過這些專業能力在具體的建模過程中需要經過定制後才可以使用。（見表二：海問聯合的專業崗位能力目錄）
（表二：海問聯合的專業崗位能力目錄）
構建專業崗位能力模型的流程和方法
三種主要的專業崗位能力模型構建方法
構建專業的崗位能力模型通常會采用三種構建的方法，他們是戰略導向法、行為事件訪談法和標桿研究法。 （見表三：專業崗位能力模型構建方法） 。三種方法都有其優點和潛在的缺點。就局限性（缺點）而言，戰略導向法的局限是，該組織的戰略目標需要清晰明確。另外戰略導向法是由戰略推導出能力，在這個過程中可能會有人為的影響。行為事件訪談法的局限在於該崗位上人員可能比較少，或者不具備太多優秀的現有在崗人員，這會造成樣本數據不足，並不能有效支撐能力模型的構建。而標桿研究法的問題在於會缺乏來自於本組織的行為數據的支撐。但如果將三種方法有效疊加，會彌補這些方法單壹使用帶來的不足。
（表三：專業崗位能力模型構建方法）
專業的崗位能力模型構建流程
因此，海問聯合的專業崗位能力模型構建涵蓋了上述三種能力模型構建的方法。我們在構建專業的崗位能力模型時，壹般會走如下幾個關鍵步驟。 （見圖二：海問聯合的專業崗位能力模型構建步驟） ：
基於戰略的能力研討
1.戰略和業務目標的澄清
2.戰略目標分解和能力推演
3.基於戰略要求的能力研討（結合定制的專業崗位能力卡片和標桿研究）
行為訪談
1.關鍵崗位的優秀人才的行為訪談
2. 更大範圍的能力調研
成稿和校驗
1.能力模型寫作
2.能力模型的內部研討和校驗
3.能力模型內部應用的規劃和實施
（圖二：海問聯合的專業崗位能力模型構建步驟）
專業崗位能力模型構建中的幾個技術問題
在構建專業能力模型的過程中，我們需要就如下幾個關鍵技術問題建立清晰的認知，才可以規避建模過程中可能出現的陷阱。
a.什麽樣的建模方法最有效： 沒有任何壹種單壹的方法可以完美得幫助我們構建專業能力模型。因此，我們建議用幾種不同方法的有效疊加，才能夠幫助我們克服建模中的局限，產出更加有效的能力模型。
b.能不能做到行業對標 ：通過行業專家訪談、專業文獻研究、專業能力構建過程中的積累，專業崗位（特別是壹些通用型的行業和專業，如IT、制藥，市場、銷售等）是可以逐漸建立標桿數據的，也可以形成壹定可以參考的標桿能力資料。但對標研究往往需要巨大的投入，也限制了這樣做法的廣泛應用。
c. 如何科學驗證模型的效度 ：專業崗位能力模型由於具備企業/行業特定性，往往需要壹定層面上的校驗。 通常的校驗方法涉及校驗內容效度、表面效度和預測效度。
專家研討（內容效度 ）-通過邀請專家研討確認模型的內容有效度。 這種模式的優點是可以收集專家的觀點，對於內容有效性進行深入的校驗。缺點是收集的數據為定性數據，無法量化，參與者的投入程度和專業度也有波動。
問卷調查法（表面效度） —通過問卷調研調查能力模型和現實的關聯性。這種做法的優勢是簡單、有效、易於開展、可以定量分析數據。缺點是缺少靈活作答的空間，無法追問額外的信息。
預測效度法/評價中心法（預測效度） -通過使用構建完成的能力模型，跟蹤員工實際的績效，或者通過評價中心評估員工的能力表現，通過相關性研究考察能力模型的預測效度。該方法的優點是較為科學，缺點則是成本高，耗時費力。
d. 請外部顧問公司做還是由內部來完成 ：構建專業崗位的能力模型應該考量組織內部的能力和外部資源的可利用性來綜合決定到底是由外部顧問公司還是由內部專家來構建。如果邀請顧問公司來構建，需要細節考量顧問公司的專業經驗、構建方法和過往專業能力的積累狀態。而內部構建時，也需要有專業的內部人員帶領，組織內部保持壹定的投入度才可能有比較有效的產出。
如何讓能力模型在組織內部成功？
如何保證專業的崗位能力模型在組織內部成功構建並可以成功的使用起來哪？這顯然需要組織具備較高的人才管理成熟度。從麥肯錫的7S模型來看，這樣的組織應該在多個維度上具備成熟狀態。
1.***同的價值觀：我們發現廣泛使用能力模型的企業壹定是追求卓越的組織，這樣的企業願意不斷挑戰自己的局限，敢於發展有價值的員工，並不斷追求更加卓越的績效。
2. 戰略：構建專業崗位能力模型的組織壹定有清晰的戰略，並在嘗試如何將戰略轉化為對員工的能力要求和切實行動。
3.? 機構： 崇尚能力的組織壹定具備很多現代組織的特性，如組織扁平化、組織職能清晰，崇尚授權和賦能，尊重個體的才能。
4.? 制度：圍繞能力，專註於能力的組織會通過制度，將能力有效落地到人才管理的每個環節，這些制度包括人才選拔的制度，人才發展和提升的制度、人才繼任的制度、薪酬的制度、輔導的制度等。
5. 技能：關註能力的組織非常註意大家應用能力的技能培養，這些措施包括內部的講師機制、內部的能力評價機制、內部的教練等。
6.? 人員：關註能力的組織內部的人員會配合和支持能力的推廣和落地，理解能力管理的意義，並願意持續在組織的不同層面展開能力的落地工作
7.? 風格：關註能力的組織壹定是學習型的組織。他們將能力發展作為構建學習型組織的關鍵基石。並圍繞能力展開學習活動。
如果妳的組織期待構建專業的崗位能力模型，就需要從這些維度考察自己的組織是否具備壹定的能力模型構建成熟度。
總結起來，未來的專業崗位能力模型構建和應用將越來越成為主流，相關的人才管理專業人士需要了解能力模型構建的原因、流程和方法以及成功因素，確保組織在構建相關專業崗位能力模型時，充分啟動，科學構建，專業落地。真正讓組織的人才管理落到實處。
（本文作者系海問聯合董事總經理和SIAC領導力發展模擬艙首席講師）