中國以前是制造業大國。因為勞動力便宜，所以用低成本的勞動力來創造制造行業的利潤。但是現在外部的環境已經發生了很大的變化，中國的勞動力成本上升，勞動力已經不再便宜。而越南這些地方的勞動力已經大大的低於中國的勞動力成本。那麽外在的環境逼迫了制造業的轉型。有的企業向研發設計轉型，有的企業創設了自己的品牌。這就是著名的微笑曲線。
以美的舉例，美的早年有自己的品牌，但是還是以貼牌為主，給國外的品牌進行生產制造。但是當外界環境發生變化，勞動力的紅利在中國已經不在的時候，美的進行了轉型，創設了自己的品牌，並不斷發展自己的品牌。
在給國外貼牌的時，要求美的具有的組織能力是低成本、質量穩定和交付速度快。而美的進行變革以後，主要的戰略方向是打造自己的品牌占林高端客戶，並進入海外市場。那麽在這種戰略之下，就需要美的擁有新的組織能力。主攻高端客戶，就需要組織有敏銳的洞察客戶需求的能力，並擁有技術創新能力能夠在洞察客戶需求之後創新出滿足客戶需求的產品。最後，還要求團隊有壹定的敏捷度，能夠不斷的適應外在的變化。
根據不同的戰略方向尋找與戰略相適應的組織能力.
壹、組織能力如何尋找？
組織能力依據戰略規劃，戰略規劃的實現需要四步：第壹步：洞察外步趨勢；第二步：尋找高獲利/高成長空間；第三步，確認組織能力；第四步，挑選工具，打造組織能力。
組織能力的確認首先從壹套組織能力詞典當中挑選，挑選的時候可以改良也可以增加。在高管團隊中通過幾次討論確定。
其次，我們壹般要求組織能力2-3個合適，不超過3個。如果選擇了4個以上的組織能力，那麽就沒有重點了，沒有重點就和沒做是壹樣的。那麽如何挑選重要的組織能力呢？
通過優選矩陣法，有三個要素重要程度、目前實力和優先指數。
重要程度是指：這項能力對於戰略實現的重要性。
目前實力是目前組織內部人員在這項能力上顯現的水平。
優先指數是這項能力的緊急程度。
用優先指數*（重要程度+目前實力）可以得出最後的分數。最終最重要的組織能力可以根據分數排列出。
二、企業內部需要多少套組織能力？
這要看企業的規模。如果企業只是壹個行業，那麽只需要壹套組織能力，因為在壹個行業中只有壹套戰略，壹套戰略只需要壹種組織能力。
如果企業有很多板塊，不同的行業，那麽不同的板塊需要不同的組織能力。因為，不同的板塊有不同的戰略，不同的戰略需要不同的組織能力。這時候，就需要不同的各個板塊事業部確認本事業部的組織能力。