如何發揮自己的長處
如果管理者想把工作做得卓有成效，就必須從自己的優勢和長處出發，註意充分發揮這些優勢和長處。
我所認識的絕大部分管理者，不管是政府部門的，還是醫院裏的，或是企業界的，他們對自己幹不了的事情都十分清楚。對那些上司不讓幹、公司政策不允許幹以及政府禁止幹的事情，他們有時過分敏感。因此，常常滿腹牢騷，把自己的時間和才能都浪費在抱怨聲中了。
卓有成效的管理者當然也會關心自己所面臨的局限性，不過他們總能發現，能做的事、值得去做的事還是比想像中的要多得多。就在別人不斷抱怨這不能幹、那不能做的同時，他們卻敢於去進行大膽的實踐。結果是，那些把其他“兄弟們”壓得喘不過氣來的所謂限制，在他們面前竟然迎刃而解了。
壹家美國鐵路運輸公司正面臨著政府對公司的種種限制，公司管理層似乎覺得什麽事都幹不了。後來公司裏新來了壹位主管財務的副總裁，他對這些“告誡”壹無所知。因此，他竟跑到華盛頓，造訪了“州際商業委員會”，要求他們批準他采取幾項頗為激進的改革措施。“妳措施中的絕大部分內容，”委員會的先生們對他這樣說：“並沒有違反我們的有關規定。至於還有壹些內容，我們得要先試行壹下，如果效果可以的話，那我們也會樂意支持妳這樣做的。”
“某人不讓我幹任何事情．”這種說法的確值得懷疑，因為它常常被用來掩蓋自己的情性。就算是在有種種限制的地方(其實人們都是在相當嚴格的限制下工作和生活的)，總還是有不少重要的、有意義的、相關的事情可做。而卓有成效的管理者就會主動去尋找這種事情來做。假如他壹開始就向自己提出“我能做些什麽?”這樣的問題，那麽他幾乎可以肯定地發現：實際上會有很多事情可做，就怕時間和資源有限。
如何使自己的長處發揮效應，這對培養人的工作能力和習慣也是極為重要的。
想了解如何工作才能取得效果並不難。人活到成年，對到底是上午工作效果好還是夜裏工作效果好，心中當然是壹清二楚的。如果要撰寫壹篇文稿，是先快速擬出壹份稿後再修改好呢，還是逐字逐句反復推敲直到成稿為好，他的心中也是十分明白的。若要向公眾發表演說，是事先準備個演講稿好，還是準備壹個提綱為好，還是即興演講為好，他心中當然也是有數的。他也知道，自己到底是參加委員會工作好呢，還是自己單槍匹馬幹更好。
有些人只要手頭有份詳細的提綱．這也就是說事先經過周密的思考，他幹起活來就特別有效；另壹些人卻只需要幾條粗略的提示就可以了。有的人在壓力下工作就特別來勁；另壹些人則只能在時間較為寬余的情況下才能有效地工作，說不定還能提前完成任務。有些偏愛“閱讀材料”，另壹些則喜歡“聽”口頭匯報。自己有些什麽特點，自己最清楚，這就好比是要了解自己是左撇子還是慣用右手壹樣容易。
有人會說，這些都是表面現象，不過這種說法不壹定正確。不少特點和習慣可以反映出壹個人個性的基本持點，比如他對世界、對自己的看法。盡管這些東西是表面性的，但這些工作習慣也是提高工作效率的壹種因素。大多數工作習慣都可以與各種工作相適應的。卓有成效的管理者懂得這壹點，因此就會按照需要采取行動。
總之，卓有成效的管理者會努力地去保持自己的個性特點，不會輕易地改變自己的形象，他會細心地觀察自己的表現及工作效果，並試圖從中發現壹些帶有規律性的東西。“哪些事情別人做起來要花九牛二虎之力，而我做起來卻得心應手?”他會這樣問自己。草擬壹份報告對有些人來說只是舉手之勞，而對另壹些人來講卻會是難上加難。有些人覺得起草報告容易，但分析報告的內容，並在最後作出決定卻十分困難。換句話說，他比較擅長當壹名參謀，因為參謀只要把材料綜合起來，把問題羅列出來。他不擅長當壹名決策者，因為決策要負指揮的責任。
有人知道自己善於獨立工作，從項目開始直至結束喜歡壹個人自己幹，而且還幹得很好。也有人知道自己善於談判，特別是進行情緒激烈的談判，比如工會與雇主之間的談判。當然，在每次談判前他會對工會將會提出的要求進行預測，而對這些預測的準與不準，他的心中也是有數的。
當人們在討論壹個人的長處和短處時，他們很少會考慮到上述這些情況。他們想到的只是某門學科知識或某種藝術天賦。不過人的脾氣也是影響事業成功的壹個重要因素。成年人通常都十分了解自己的脾氣。若想做到卓有成效，那麽他就必須要將精力花在自己能做成的事上，並以自己最有效的方式來做好這些事情。
如何對待用人之長不僅有個態度問題，而且也有個敢不敢去實踐的問題。只要我們敢於去實踐，用人之長就能越做越好。假如我們面對自己的同事、下屬及上司能學會多問幾個“此人有什麽擅長?”少問幾個“他有哪些事情於不了?”的話，那麽我們很快就可以樹立起正確的態度，就能發現別人的長處，就能很好地運用別人的長處。只要堅持下去，總有壹天我們也能向自己提出同樣的問題。
若想讓機構工作有效，我們就應該采取“創立機會，扼制問題”的態度。而這種態度首先必須表現在人事問題上。卓有成效的管理者總是將人(包括他自己)看成是可以開發的。他懂得只有抓住長處，才能產生效果。而抓住短處不放，那只會帶來令人頭痛的問題。因為如果沒有短處，其他壹切也都不存在了。
再說，他也知道人們總是把領導人的行事標準作為自己的樣板來對待的。因此，他就會將自己的表率作用建立在充分發揮長處上面。
我們都知道，體育比賽中壹旦創立了壹個新紀錄，全世界的運動員就有了壹個新的奮鬥目標。有好長壹段時間，壹英裏跑的速度壹直未能突破4分鐘。可是，突然間羅傑．斑尼斯特打破了4分鐘這個者紀錄。不久，世界上每個田徑俱樂部裏的壹般短跑運動員的成績都接近了4分鐘那個紀錄，而新的領頭羊們便紛紛開始突破4分鐘的界限。
在人類的活動中，領導人與壹般人之間總存在著壹個差距。如果領導人的表現十分突出，那麽壹般人的表現也會越來越好。卓有成效的管理者都懂得這樣壹個道理：提高壹位領導人的績效要比提高全體員工的績效容易得多。所以，他必須設法將有條件作出貢獻和能起帶頭作用的人安置到領導崗位上去，安置到制訂標準並能創造成績的位置上去。這就要求管理者能將註意力集中到人的長處上去，而對其弱點則采取不予理會的態度，除非這些弱點影響了其現有長處的充分發揮。
管理者的任務不是去改變人。正如《聖經》中的“塔蘭特寓言”所說的那樣，管理者的任務就是要讓各人的聰明才智、健康體魄以及業務靈感能得到充分的發揮，從而使機構的總體效益能得到成倍的增長。