第壹，大公司不壹定會死，也不壹定懶惰保守。否則沒必要努力成為大公司。
壹段時間以來，寶馬能否趕上特斯拉壹直是我們公司內部有爭議的問題。大多數人認為特斯拉的顛覆性創新會超越寶馬。我支持寶馬不斷完善自己，開放自己，寶馬也可以向特斯拉學習。壹輛車有幾個要素:駕駛、智能駕駛、機械磨損、安全舒適。後兩項賽事由寶馬主導，前兩項賽事只要寶馬不封閉保守就能趕上。當然，特斯拉也可以從市場上買到後兩項。我沒說寶馬壹定要創造前兩項。寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘驕傲。
華為也是“寶馬”(大公司的代名詞)。華為能否以不斷湧現的顛覆性創新，在瞬息萬變的信息社會中繼續生存？不管妳怎麽想，這都是擺在妳面前的問題。我們用了二十五年的時間，搭建了壹個高質量的平臺，擁有了壹定的資源。這些優質資源是多少高級幹部和專家浪費積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目，淘汰的產品，其實都是浪費了(當然浪費的錢都是大家賺的)，但沒有它，大家也不會有今天。我們珍惜這些失敗積累的成功。如果我們不固步自封，敢於打破既定的鍋碗瓢盆，敢於擁抱新事物，華為不壹定會落後。發現戰略機會，可以千軍萬馬壓著，後來居上。妳要敢於靠投資堆積資源，而不僅僅是靠人力。這就是和小公司創新的區別。人是最寶貴的因素。不保守，敢於打破目前既得優勢，勇於開放追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，所以我們才有可能趕上特斯拉。
1，重點。我們是有限公司，只能在有限的寬度上趕上美國公司。不縮小作用面，壓力不會大，也不會有突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力是有信心的。如果它想進行更具戰略性的投資，就會提出與公牛賽跑將超越美國的想法。但是我們只能用壹個大針尖在這個領域領導美國公司。如果我們擴展到火柴棍或棍子的大小，我們將永遠無法實現這種超越。
我們只允許員工在主渠道上發揮主觀能動性和創造性，不能盲目創新，分散了公司的投入和力量。對於非主航道業務，要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠的運營，盡可能簡單的維持合理有效的管理體系。防止盲目創新，創新是從四面八方喊出來的，這是我們的冠狀動脈。
大數據流量時代應該很可怕，因為我們都不知道什麽是大數據。流量也是無法想象的。我說的大數據和業界說的不壹樣。業界說的大數據不是大，而是搜索。正如吳院士所說，數據的挖掘、分析、歸納和利用，使數據創造價值。我說的大數據，指的是波濤洶湧的數據流，不知道要傳輸和存儲多少數據。當然，我們想傳輸幹凈的水，但是我們無法阻止垃圾信息的來回傳輸和存儲，讓大數據變大。不要為了互聯網的成功而沖動。我們也是壹家互聯網公司，為互聯網上傳輸數據流量的管道做鐵皮。能做出太平洋那麽厚的管板的公司會越來越少。會有成千上萬家公司做信息傳輸管道；從事信息管理的公司可能有幾千萬家。不要只羨慕別人的風光，不要在網絡上那麽沖動。有互聯網沖動的員工，要腳踏實地的使用互聯網，優化內部供應交易電子化，提高效率，操作及時準確。我們目前年結算單據流量已經超過2.5萬億(人民幣)，供應點超過5000個。年度結算單據的發展速度將很快超過5萬億的流量。對合同場景進行深度分析，提高合同的準確性，減少損失，也是壹種貢獻。為什麽不做好“互聯網”？我們應該把幾十年的精力放在提高信息管道的容量上，不要把我們這艘巨輪拖出主航道。
網絡可能會放松所有的精神約束。沒有約束的精神，我們還會是滾滾向前的主洪流嗎？大家都唱《中國男人》，其他人都驚呆了。這個時代還有這麽多人唱這種歌？在我們公司，我們面前有成千上萬的核心骨幹，從而團結帶領著15萬員工。所以我們壹定會贏。
2.我們應該不懈努力。烏龜精神被寓言賦予了不斷努力的精神。華為的烏龜精神是無法改變的，我也用這種精神來說明華為人奮鬥的合理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能被點燃來給基站供電。我們需要的是溫暖平靜的心情，緊張有序的工作，壹切都要以創造價值為前提。
我們應該正視美國的強大，其先進的制度、靈活的機制、明晰的產權、對個人權利的尊重和保護，這種良好的商業生態環境吸引了世界各地的優秀人才，從而推動億萬人才在美國的土地上創新、擠壓、井噴。矽谷的永恒之光依然閃耀。美國沒有落後。至今仍是我們學習的榜樣。特斯拉不就是個例子嗎？追上我們的難度絕不是喊口號那麽簡單。口號是管理的浪費。通過與公牛賽跑，徐誌軍意味著不怕失敗，不怕犧牲，爭取發展。我們應該以創造價值來評價任何工作。
超寬帶時代會是電子設備制造業的最後壹場戰爭嗎？我不知道別人怎麽想，但對我來說應該是。如果在超寬帶時代失敗了，就沒有機會了。這次我跟莫斯科的兄弟們說，莫斯科城是由壹個環組成的，最核心最豐富的就是大環。我們已經十幾年沒有進入莫斯科的大環了，那麽我們的超寬帶能否獨自在西伯利亞盤活？如果不能抓住高價值領域大數據流動的機會，也許這個代表處最終會萎縮，被邊緣化。這個時代，分發原則正在被重構，只有努力占領數據流的高價值區域，才能生存。我們已經進入了東京、倫敦...，而且我相信我們最終會進入莫斯科。
3.自我批評是拯救公司最重要的行為。從“不會燒的鳥是鳳凰”到“從泥坑裏爬出來的聖人”，我們開始自我批判。正是這種自我糾錯的行動，讓公司近年來得以健康成長。
滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科技進步的不懈探索是推動公司進步的兩個輪子。華為應該通過自我否定和自我批評的工具，勇敢地擁抱顛覆性創新。在充分發揮現有資產作用的基礎上，不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。
我們2012實驗室就是用批判的武器批判自己，今天，明天，批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的方式，也在研究今天持續技術創新迎接明天的實現形式。在大數據流量方面，要敢於搶占制高點。我們要打造滿足客戶需求的高端產品；中低檔產品，硬件要達到德國日本永不保養消費品的水平，軟件版本要通過網絡升級。高端產品，我們還做不到絕對的穩定，必須加強服務來彌補。
這個時代前進的太快了。如果我們沾沾自喜，固步自封，只要待上三個月，就註定要被從歷史中抹去。正是因為我們長期堅持自我批評，才活到今天。今年董事會成員都是扛著大炮“炮轟華為”；中高級幹部在出版《我們眼中的管理問題》，厚厚的壹疊經驗，每本都是我親自修改的；妳也可以在語音社區表達妳的批評。總會有部門去解決存在的問題，公司也會不斷優化自己。
第二，價值觀是壹個組織的核心和靈魂。未來組織的結構必須適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活的戰略和戰術。
我們用了25年的時間，在西方顧問的幫助下，在數千名各級專業人力資源經理、幹部和專家的努力下，基本建立了胡厚所描述的金字塔形人力資源模型，並推動公司成功達到400億美元的銷售規模。千千萬萬建設金字塔模型的優秀幹部和專家是偉大的，應該授予他們“人力資源英雄”的榮譽。沒有他們的努力和成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理適應的是過去的機械化戰爭，火力分布範圍近，信息通訊落後，需要千軍萬馬上戰場，攜手作戰。當塔頂的將軍壹揮手，塔底的坦克兵就把數千輛坦克開進戰場，上萬名士兵沖鋒陷陣，肉搏戰，形成足夠的火力。現代戰爭中，遠程火力配置強大，通過衛星、寬帶、大數據、導彈群、飛機群、航母集群來實現。戰爭發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不壹定是塔頂的將軍們，而是靠近前線的鐵三角。千裏之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的近距離作戰。我們公司目前的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時、準確、有效地完成了壹系列的調整，調動了力量。如今，我們的銷售、交付、服務和財務都得到遠程支持，不是嗎？前面鐵三角，從概算、招標、發貨、財務...不是孤立的壹個人在戰鬥，而是後方數百人在網絡平臺上給予支持。這就是胡侯所說的“班長之戰”。鐵三角的領導者不僅要有攻山的勇氣，還要有大局觀和謀略。因此，就有了少將和連長的提法。為什麽不叫少校？這只是壹個形容詞，故意誇大，讓大家更加關註這個問題，並不是真正的少將。誰能給妳少將軍銜，除非妳買個扣子縫在領子上，壹個是少將，兩個是中將。
1.要按價值貢獻，拉大人才差距，給火車頭加滿油，讓火車跑得更快，做更多的工作。必須有壹群領袖來踐行價值觀。人才不是按照管轄範圍來評價待遇體系的，必須是基於貢獻和責任的結果，以及在此基礎上的奮鬥精神。目前人力資源的大方向政策已經確定，下壹步就是允許在不同場景、不同環境、不同地區，適當區分不同的人力資源政策。
我把“熱力學第二定理”從自然科學引入社會科學，意思是拉開差距，幾千個骨幹帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們應該不斷激活我們的團隊，以防止熵死亡。我們絕不能讓組織“黑洞”出現。這個黑洞就是懶惰，我們絕不能讓它吞噬我們的光和熱，吞噬我們的生命力。
2.我們將試點“少將連長”，根據員工面對項目的價值和難度，以及他們所做出的價值和貢獻，合理配置管理團隊和專家團隊。在傳統金字塔的最底層，過去最底層，他們恰恰是我們面對CEO團隊、復雜項目、極難突破的著力點。過去的配置恰恰是最軟的壹點。
我們想要壹個有少將能力的人來當連長。支持少將連長存在的基礎是妳必須在那裏盈利。我不知道這裏是否有人願意成為少將雷鋒。我不支持。雷鋒是壹種精神，但不能作為壹種機制。應從有效益、能支撐高層次專家和幹部的代表處開始改革，“優質資源向優質客戶傾斜”。只有多賺優質客戶的錢，才能提高優質團隊的等級配置，否則錢從哪裏來？
3.內部人才市場和戰略儲備團隊建設是公司能力轉型的重要途徑。預備隊是以真打真備的方式建立的。
內部人才市場是尋找加西亞和奮鬥者的地方，而不是落後者的搖籃。內部人才市場推動的流動，不僅讓員工找到最適合自己發揮能量的崗位，也是促進各部門管理者提高管理水平的措施，流動會煥發出勃勃生機。
公司要逐步重新配備大隊、重大項目部、項目管理資源庫等戰略儲備隊伍，促進項目運作中組織、人才、技術、管理方法、經驗的循環流動。從項目實現中尋找更多的優秀幹部和專家來帶領公司循環前進。
讓人知道希望在自己手裏，努力終有結果，但金子總會發光。不抱怨，不懷念，努力。那些“勝不驕，敗不餒，舉杯相慶”的人，雖然在功勛碑上寫不出什麽，但能寫功勛的是將軍，寫不出功勛的統帥，可能就是未來的統帥，組織得很好。誰能弄清楚指揮官內心的世界是如何成長的，無私是寬廣的。
第三，靈活的戰略戰術來自於嚴格、有序、簡單的精心管理。
數據流量越來越大，公司可能會越來越大。公司可以越來越大，管理壹定不能越來越復雜。
連隊的管控目標要逐步從集權轉向讓能聽到槍炮聲的人呼喚槍炮聲，讓前方組織有責任有權力；後方組織的授權和監督。這種組織模式必須基於有效的管理平臺，包括流程、數據、信息和權力。經過20多年的努力，在西方顧問的幫助下，華為建立了壹個相對統壹的平臺，為未來的戰鬥提供了指導和幫助。在此基礎上，再用五到十年時間，逐步實現決策前移，行使支撐。
郭萍說:我們的增長方式應該從規模增長為主轉向效率和效益驅動。項目管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本功。績效管理是公司幹部管理優化和業務改革的實現形式和支撐保障。對責任結果和績效的理解應從更廣泛和更長遠的角度來看。現在我們的考核指標改革了，以後會繼續減少過程考核的指標，結果比過程更重要。要牢牢把握財務管理改革的正確方向。財務管理的目的是價值創造，而不是價值分配。我們應該繼續在客戶和供應商之間建立緊密的聯系，並簡化內部會計和評估。
華為的管理進度，正如郭萍所說，要以項目管理的進度為基礎，培養選拔8名項目管理人員，建立成熟的方案和龐大的高素質管理團隊。以戰略儲備團隊的方式建立項目管理幹部和專家的資源庫，通過人員流動和流動的方式向代表處傳遞先進的方法和高效的能力。善於發現金種子，讓金種子遍地開花。這些變化是各級組織創造價值的機會，也是培養和識別幹部的實踐基礎。
近年來，在管理改革中，湧現出了壹大批優秀人才。我們從評選“十大傑出藍血”入手，對他們進行表彰，鼓勵默默無聞做出貢獻的人。郭萍說，我們應該尋找“十大傑出的藍血人士”。我覺得壹定要找到他們，授予他們榮譽，壹步壹步的評選會激勵那些有貢獻的人。既要選拔未來的優秀人才，也不能忘記歷史英雄，讓未來前進的腳步更加堅定。新生力量取代我們，這是歷史規律。但是，那些當年為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，要永遠記住，他們曾經為華為的可持續發展奠定了基礎。
我們必須從全局的高度來看待整體管理框架的進展，系統地、建設性地、簡單地構建壹個有機連接的管理體系，並端到端地開放流程，以避免孤立的改革帶來的障礙。要堅持實事求是，帳實相符，不準說謊。要在必要的職責分離的約束下，努力做到內部運營數據盡可能少，提高運營效率。
不僅在技術上，而且在市場上...要進步，就要讓管理變得嚴格、有序、簡單，內部交易逐漸電子化、信息化，基於透明的數據協同工作。實現計劃預算會計閉環管理，保證業務可持續發展，規避風險，敢於均衡投資。
各級幹部要互相認識，財務幹部要懂點業務，業務幹部要懂財務管理。為了有序地進行財務和業務的幹部交流和通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，具體結構的作戰組織能否高效、及時、穩妥地掌握？要在主動出擊中達到穩健經營的目的，讓公司推廣的LTC和IFS真正發揮作用。通過閉環管理完善幹部考核選拔。
2002年的幹部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕臨破產，信心低落的時候召開的。董事會強調冬天要改變格局，選擇雞肋策略，在別人削減投資的領域加大投資，從最後十幾個追趕上來。當時世界處於困難時期，華為也處於困難時期。沒有當時改變的勇氣，就沒有今天。今天，華為的轉型是在有利的條件下發生的。我們呼籲發展，並以有效發展為目標。我們應該更有信心超越壹切艱難險阻，更重要的是超越自己。
從太平洋的東部到大西洋的西部，從北冰洋的北部到南美洲的南部，從玻利維亞高原到死海的山谷，從壹望無際的熱帶雨林到灼熱的沙漠.....，背井離鄉，遠離親人，為了讓網絡覆蓋全球，數以萬計的中外員工在世界的每壹個角落奮鬥著。只要有人，就有華為人的艱苦奮鬥。我們肩負著近30億人的通信服務，責任激勵著我們。
我們的道路有多寬廣，我們的未來有多輝煌，我們投身於這壹宏偉的事業是多麽幸福和光榮。