科技術語的定義
中文名:控制英文名:control定義:為達到規定的目標，對某壹部件或系統的工作特性進行的調整或操作。應用學科:機械工程(壹級學科)；工業自動化儀表與系統(兩個學科)；自動控制器和系統自動控制器和系統通用術語(三級學科)
本內容由國家科學技術術語審定委員會審定出版。
意譯
1，把握不做任何活動或超越範圍；操作
示例:控制號|自動控制
2.使處於自己的財產、管理或影響之下。
《出埃及記》:殖民地的經濟由宗主國控制|制高點的火力控制著整個空地。
抓住對象，以免隨意移動或超出範圍；或者讓它按照控制者的意願移動。(現代控制代漢語詞典)
控制是指對事物的起因、發展和結果的全過程的把握，能夠預測、理解和決定事物的結果。
名詞控制
定義
經濟學中控制的定義
控制權是指決定企業的財務和經營政策，並相應地從企業的經營活動中獲取利益的權利。
投資企業能夠控制被投資單位的，被投資單位為其子公司，投資企業應當將子公司納入合並財務報表的合並範圍。
管理科學中控制的定義
監督員工的活動，判斷組織是否朝著設定的目標健康前進，必要時及時采取糾正措施。
自動控制理論中控制的定義及應用
控制是按以下公式檢查是否做功:如果輸入值用X表示，輸出值用Y表示，對象的函數用S表示，控制系統即反饋系統的函數用R表示，偏差信息用△ X表示，則y=S(X+△X)=S(X+Ry)=SX+SRy，CF稱為反饋因子或控制參數，反映閉環控制系統的反饋作用或控制。管理中使用的反饋原理主要是負反饋原理，反饋回路的流程如下圖所示:
3、定值控制
控制模型這是壹個恒定的反饋控制，使預期量不隨時間變化。在定值控制中，由於期望量是壹個常數，其控制系統的主要任務是抵抗外界幹擾。當外界幹擾影響系統運行時，輸出會偏離期望值，控制系統的作用就是將被控變量恢復到期望常數。在實踐中，國家對物價水平和經濟增長率的控制壹般是定值控制。
4、程序控制
控制模式
這是壹種反饋控制，其中期望量是預先知道的時間控制程序。在這種控制中，高峰期是壹個隨時間變化的控制程序，由決策者預先規定。雖然這種控制不可避免地受到幹擾，但作為壹種控制方法，只考慮被控變量按預定規律變化。如果期望量改變壹個值，就會因為被控變量而改變，反饋後會有偏差輸出，這樣控制系統就會驅動被控對象做出相應的改變，以此類推，直到兩者都按照壹定的精度做出相應的改變。在實踐中，壹些長期計劃的完成大多是程序性的控制，比如投資對GDP增長的控制。
5.前饋控制
前饋控制也稱為超前控制和提前控制。是指觀察作用在系統上的可測輸入和主要擾動，分析它們對系統輸出的影響，及時采取糾正措施，在它們產生不利影響之前消除它們的不利影響，做到“防患於未然”。前饋控制可以克服事後控制的時滯，具有事前預防的功能，因此在管理中得到廣泛應用。
6.反饋控制
控制論的基本原理和管理控制功能的最基本原理是反饋機制。所謂反饋，是指將系統的輸出信息送回輸入端，與輸入信息進行比較，利用兩者之間的偏差進行控制的過程。如果輸出信息的作用是抵消輸入信息，則稱為負反饋；如果功能是增強輸入信息，就叫正反饋。離散控制理論也廣泛應用於計算，例如:
根公式:x(n+1)= xn+[a/x(k-1)-xn]1/k .
比如我們開三次方，也就是k = 3；
公式:x(n+1)= xn+[a/x2-xn]1/3。
比如a = 5，5在1的三次方和2的三次方之間，X0是1.1.1.2，1.3，1.4，1.5，1。如果我們取2作為初始值:
第壹步:2+(5/2 x2-2)1/3 = 1.7 = x 1。
第二步:1.7+(5/1.7x 1.7-1.7)1/3 = 1.71 = x3。
第三步:1.71+(5/1.71x 1.71+0)1 = 1。
第四步:1.709+(5/1.709 x 1.709-1.709)1/3 = 1.7099 = X5。
每壹次計算，都比上壹位多取壹位，計算次數與精度成正比。數值大的公式會自動減，比如第壹、第二步，數值小的公式會自動增，比如第三、第四步。反饋控制有三個特性:穩定系統、跟蹤目標和抗幹擾。反饋控制不僅是壹種管理系統，也是自然界和人類社會的普遍現象。
7.過程控制
過程控制又稱自動控制，是指在沒有直接參與的情況下，利用自動化裝置，對所有生產或其他活動進行壹定精度的自動調節的控制。這種控制多用於生產中的自動操作系統。在市場經濟條件下，有意識地運用價值規律和市場機制的調節，也是壹種自動控制。
8.最優控制
這是指在給定的約束條件下，尋求壹個控制系統最大化或最小化給定受控系統的性能指標的控制。壹般來說，最優控制有三個條件:壹是要給出系統的性能指標；二是給予約束；三是尋找最優控制的機理和方法。由於實際中情況復雜多變，最優控制不可能達到盡善盡美，所以最優控制只能是相對的或滿意的控制，很難達到最優控制。
隨著科學技術的發展，智能控制得到了廣泛的應用。這種控制將人的智能，如適應、學習和探索的能力引入控制系統，使其具有識別和決策的功能，從而使自動控制和最優控制達到更高的階段。
9.自組織控制
自組織控制是指在工作條件和外部環境不確定的情況下，組織能夠及時調整組織結構以達到預期理想目的的壹種控制。自組織控制是自適應控制的進壹步發展，它不僅能適應外部環境和條件的變化，改變原有的策略和壹些參數，還能改變管理系統的組織結構。實施自組織控制，需要不斷測量系統的投入和產出，積累經驗，進行深入研究，以低成本使組織結構適應環境變化，達到更好的控制效果，制定計劃、標準和方法，發現偏差，分析原因，加以糾正，從而保證組織目標的實現。
管理科學的“控制”
控制工作的定義
它是指管理者為了保證組織目標的實現，對下屬員工的實際工作進行測量、衡量和評價，並采取相應措施糾正各種偏差的過程。
前提
二、控制工作的前提條件
規劃前提:要制定壹套科學可行的方案。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進度與預設的標準進行比較，所以在控制之前必須制定相應的評價標準，即計劃。該計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。制定計劃時，不僅要考慮計劃的實施，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越清晰、全面、完整，越容易控制，效果越好。
組織結構前提:必須有壹個專門從事控制職能的組織，即控制機構。在開展控制工作之前，應明確負責評估和糾正偏差的機構、崗位和個人。這不僅澄清了責任，也澄清了他們之間的監督關系。
信息溝通網絡的前提:要建立壹個比較完善的信息溝通網絡。管制工作本身就是壹個信息交換的過程，管制員需要不斷收集相關信息來判斷實際工作的進度。
目的和功能
三、控制工作的目的和作用
(1)目的
限制偏差的積累，防止新的偏差:偏差隨時出現，但在計劃允許的範圍內。壹旦出現不可逆轉的偏差，就會在實際工作中被放大，最終可能導致計劃失敗。
適應環境的變化:通過對工作的控制，使組織活動在保持平衡的基礎上螺旋上升，即適應環境的變化，進行管理上的突破。
(二)功能(P198)
這是確保實現目標的壹項重要活動。
通過糾正偏差的行為，與其他管理職能緊密結合。
有助於管理者及時了解組織環境的變化，對環境變化做出快速反應，確保組織的安全。
為計劃的進壹步修改和完善提供依據。
類型
四。管理控制的類型(P199)
前饋控制:在實際工作開始之前，通過最新的信息或教訓、預測來控制影響因素。它可以防患於未然，但對人來說不行。
現場控制:工作過程中由經理親自實施的控制。有兩個作用:監督和指導。
反饋控制:亡羊補牢，為時未晚，更好的把握規則，考核員工。
重點和流程
五、控制工作的重點
人事部門
財務
家庭作業
信息
組織績效
不及物動詞控制工作流程(p202-208)
確定標準
確定控制標準的原則:反映規劃要求、控制關鍵點、反映控制趨勢、組織適應性和控制例外。
控制標準的基本特征:簡明性、適用性、壹致性、可行性、可操作性和靈活性。
常見控制標準:定量和定性
制定控制標準的步驟:確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標準(統計和經驗判斷方法)
衡量有效性
衡量工作有效性的信息質量:準確、及時、可靠和適用。
收集信息的方法主要有:個人觀察、分析報告材料、抽樣調查、舉行回憶、口頭報告和書面報告。
偏差修正
分析產生偏差的主要原因。
確定整改對象
合適的整改措施掛著:保留方案的雙重優化，原方案的影響，註意消除疑慮。
管理中的控制是管理活動的五大基本職能之壹。管理活動的五大功能是:計劃、組織、控制、激勵和領導。
控制焦點
壹.人員控制
管理者通過他人的工作來實現他們的目標。為了實現組織目標，管理者需要並且必須依靠下屬。所以，對於管理者來說，讓員工按照他期望的方式工作是非常重要的。為了做到這壹點，管理者最簡單的方法就是直接檢查和評估員工的績效。
在日常工作中，管理者的工作就是觀察員工的工作，糾正問題。例如，如果主管發現員工沒有正確操作機器，他應該指出正確的操作方法，並告訴員工在未來的工作中以正確的方式操作。
對於管理者來說，系統地評估員工的工作是非常正確的方法。這樣，每個員工的近期表現都可以得到評估。如果業績好，應該獎勵員工，比如增加工資，讓他們更好地工作；如果績效不達標，管理者要想辦法解決，根據偏差程度區別處理。
下面列出了壹些行為控制方法。在實踐中，管理者使用幾乎所有列舉的方法來增加讓員工按預期方式做事的可能性。
(1)選擇
發現並雇傭那些價值觀、態度和個性符合經理期望的人。
(2)目標
當員工接受具體的目標時，這些目標將指導和限制他們的行為。
(3)工作設計
工作設計的方式很大程度上決定了人們可以從事的任務，工作的節奏，人與人之間的互動以及類似的活動。
(4)定位
員工導向定義了什麽行為是可接受的或不可接受的。
(5)直接監督
視察現場的主管可以限制員工的行為，並迅速發現偏離標準的行為。
(6)培訓
正式的培訓項目教導員工期望的工作方式。
(7)教學
老員工非正式和正式的教學活動，把“該知道和不該知道”的規則傳遞給了新員工。
(8)正常化
正式的規則、政策、工作描述和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為。
(9)績效評估
員工的行為會讓評估指標看起來很好。
(10)組織報酬
獎勵是強化和鼓勵預期行為，消除意外行為的壹種手段。
(11)組織文化
通過故事、儀式和高層管理，文化傳達了哪些構成人們行為的信息？
第二，財務控制
企業的首要目標是獲得壹定的利潤。在追求這壹目標時，管理者應該借助於費用來控制。例如，管理人員可能會仔細檢查季度收入和支出報告，以發現多余的支出；也可以計算幾個常用的財務指標，保證有足夠的資金支付各種費用，保證債務負擔不太重，保證所有資產得到有效利用。這就是利用財務控制來降低成本，充分利用資源。
預算是壹種控制工具，財務預算為管理者提供了壹個比較和衡量支出的量化標準，可以指出標準與實際支出之間的偏差。
對反映經營成果的某壹數據的單壹考慮往往不能說明任何問題。企業本年利潤為654.38+0萬元，某部門本期生產了5000臺產品，或本期人工支出為85萬元。這些數據本身毫無意義。只有根據它們之間的內在聯系，才能通過比較分析來說明壹個問題。比率分析是將企業資產負債表和利潤表中的相關項目進行比較，形成壹個比率，從中可以分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據，可以列出很多比率。常用的有兩種，即財務比率和營業比率。？
1.財務比率？
財務比率有助於了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。
(1)電流比？
流動比率是企業流動資產與流動負債的比率，反映了企業償還需要用現金支付的流動債務的能力。
壹般來說，企業資產的流動性越大，償債能力越強；反之，償債能力越弱，會影響企業的聲譽和短期償債能力。因此，企業資產要有足夠的流動性。如果用現金表示，資產最具流動性。但要防止金融資源為追求過度流動性而閑置，避免使企業失去應有的收益。
(2)速動比率？
速動比率是流動資產和存貨的差額與流動負債的比率。和流動比率壹樣，這個比率也是衡量企業資產流動性的指標。當企業有大量存貨，而這些存貨的周轉率較低時，速動比率比流動比率更能準確地反映客觀情況。
(3)負債率？
負債率是企業總負債與總資產的比率，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金之間的比率關系。只要企業所有資金的利潤率高於借入資金的利息，且外部資金不會從根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分向債權人借入資金，以獲取額外的利潤。壹般來說，在經濟高速發展時期，負債率可以很高。從20世紀60年代到70年代初，許多日本企業的借入資金約占總營運資金的80%。但是過高的負債率對企業的經營是不利的。
(4)利潤比例？
利潤率是企業利潤與銷售額或全部資金的比例關系，反映了企業在壹定時期內從事壹定經營活動的盈利程度及其變化。常用的比率是銷售利潤率和資本利潤率。？
銷售利潤率是銷售凈利潤與總銷售額的比例關系。它反映了企業在壹定時期內是否從產品銷售中獲得了足夠的利潤。對比分析不同產品、不同業務單元在不同時期的銷售利潤率，可以為業務控制提供更多的信息。？
資本利潤率是指企業在壹定經營期間的凈利潤與該期間占用的資本總額的比率。它是衡量企業資金運用效果的壹個重要指標，反映了企業是否從全部投資中獲得了足夠的凈利潤。和銷售利潤率壹樣，資本利潤率也要和其他業務單元、其他年份進行比較。
壹般需要對企業的資金利潤率設定壹個最低標準。同樣壹筆錢，投資於企業經營後的凈利潤收益至少不應該低於其他投資形式(如購買短期或長期債券)。？
2.運行率
開工率是與資源利用率相關的幾個比例關系。它們反映了企業的經營效率，各種資源是否得到了充分利用。有三種常用的營運比率。
(1)存貨周轉率？
存貨周轉率是總銷售額與平均存貨價值之間的比例關系。它反映了存貨數量與銷售收入相比是否合理，表明了投入存貨的營運資金的使用情況。
(2)固定資產周轉率？
固定資產周轉率是銷售總額與固定資產的比率。它反映了單位固定資產所能提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。
(3)銷售收入與銷售費用的比例？
這壹比例說明單位銷售費用所能實現的銷售收入在壹定程度上反映了企業營銷活動的效率。由於銷售費用包括人員推廣、廣告、銷售管理費用等組成部分，我們還可以做更具體的分析，比如衡量單位廣告費用可以實現的銷售收入或者單位營銷費用可以增加的銷售收入。
這些反映經營狀況的比率通常需要進行橫向(不同企業之間)或縱向(不同時期之間)的比較才更有意義。
三、作業控制？
壹個組織的成功在很大程度上取決於生產產品或提供服務的效率和效果。活動控制方法用於評估壹個組織變革過程的效率和效果。
典型的工作控制包括:監督生產活動以確保它們按計劃進行；評估購買力，以盡可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織產品或服務的質量，確保達到預定的標準；確保所有設備得到良好維護。
第四，信息控制？
經理們需要信息來完成他們的工作。不準確、不完整、過多或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此，應該開發壹個管理信息系統，以便在適當的時間為適當的人提供適當數量的適當數據。
近年來，管理信息的方法發生了很大的變化。例如，在15之前，壹個大型組織的管理者依靠壹個集中的數據處理部門來提供信息。如果他需要將每周總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，他必須詢問數據處理經理。壹位幸運的經理可能會在本周早些時候得到上周的計算機打印銷售數字。今天，管理人員通常使用辦公桌上的電腦在幾秒鐘內獲得這些數據。
動詞 （verb的縮寫）組織績效控制
許多研究部門為衡量壹個組織的整體績效或效果而不懈努力。管理者關心他們組織的績效，但他們不是唯壹衡量他們組織的人。顧客和客戶在選擇商業夥伴時也會做出判斷。證券分析師、潛在投資者、潛在貸款人和供應商(尤其是信用交易的供應商)也會做出判斷。為了保持或提高壹個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是沒有單壹的指標來衡量壹個組織的效果。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性和員工缺勤率無疑是衡量整體績效的重要指標。然而，這些指標都無法衡量組織的整體績效。壹個組織的績效應該用以下三種基本方法之壹來評估。
(1)組織目標法是通過組織最終實現目標的程度來衡量效果，而不是通過實現目標的手段。也就是說只考慮最後過線的結果。
衡量時，妳是用宣稱的目標還是實際的目標？我們應該采用短期目標還是長期目標？既然壹個組織有多個目標，它們的重要性如何排列？這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢於面對組織目標的內在復雜性，他們就能獲得合理的信息來評價組織。
(2)系統方法
壹個組織可以被描述為壹個實體，它獲得輸入，參與轉換過程並產生輸出。從系統的角度來看，我們可以通過以下幾個方面來評價組織:獲取輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和保持穩定平衡的能力。輸出產品或服務是目的，獲取投入和加工是手段。壹個組織要想長久生存，必須保證健康的狀態和良好的適應能力。組織有效性的系統方法主要關註那些對生存有影響的因素，即目標和手段。？
系統方法考慮的相關標準包括市場占有率、收入穩定性、員工缺勤率、資金周轉率、研發費用的增加、組織內部各部門之間的矛盾沖突、員工滿意度、內部溝通的順暢程度等。值得註意的是，系統方法強調的是那些影響組織長期生存和繁榮的因素的重要性，而這些因素對於短期行為可能不是特別重要。例如，研發的支出是對未來的投資，管理層可以削減這裏的支出，並立即增加利潤或減少損失，但這種行為會影響組織未來的生存能力。
系統方法的主要優點是可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另壹個優點是，當組織的目標非常模糊或難以衡量時，系統方法仍然是可行的。例如，公共部門的管理者采用“獲得預算增長的能力”作為衡量效果的標準。也就是說，他們用的是壹個輸入標準，而不是壹個輸出標準。？
(3)戰略夥伴關系法
這種方法假設壹個有效的組織能夠滿足顧客群體的各種要求並獲得他們的支持，從而使組織能夠持續生存下去。這種方法被稱為戰略夥伴關系方法。
戰略夥伴關系方法可以應用於企業。舉個例子，如果壹個公司有很強的資金實力，它就不必在意銀行家采用的效果標準。然而，如果公司有壹筆2億美元的銀行貸款在下個季度到期，經理將不得不要求銀行重新安排債務，因為不可能按時償還。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司效益的指標是值得關註的。做不到這壹點將威脅到公司的生存。因此，壹個有效的組織必須能夠成功地識別關鍵合作夥伴——客戶、政府部門、金融機構、證券分析師、工會等。，並滿足他們的要求。
值得註意的是，使用戰略夥伴關系法的先決條件。這裏的假設是，壹個組織面臨著來自相關利益集團的經常性和競爭性的需求。由於這些利益集團的重要性不同，組織的有效性取決於其識別關鍵或戰略合作夥伴並滿足他們對組織的要求的能力。再者，這種方法假設管理者所追求的壹組目標是某些利益集團要求的反映，這些利益集團是從那些控制著組織生存所需資源的利益集團中挑選出來的。
雖然戰略夥伴關系法很有意義，但管理者要付諸行動並不容易。在實踐中，很難將戰略合作夥伴從廣泛的環境中分離出來。因為環境總是在變化，昨天它是壹個組織的關鍵利益群體，但今天可能不是。通過采用戰略夥伴關系方法，管理者可以大大降低忽視或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運作有著重要的影響。如果管理層知道組織的健康發展需要誰的支持，他們可以改變目標的重要性順序，以反映他們與戰略夥伴之間權力關系的變化。？
控制和管理的區別
很容易被迷惑。例如，質量管理稱為質量控制，宏觀經濟管理稱為宏觀經濟控制。這是不對的。
管理有更廣泛的內涵，控制只是管理活動的壹種形式。
控制和計劃之間的關系
1計劃起指導作用，管理者在計劃的指導下領導各方面的工作，以實現組織目標，而控制是壹種管理職能，以保證組織的產出與計劃壹致。
計劃預先指出預期的行動和結果，而控制是指按照計劃實施的行動和結果。
管理者只有獲得每個部門、每條生產線和整個組織的過去和現在情況的信息，才能制定有效的計劃，而這些信息大部分是通過控制過程獲得的。
如果沒有顯示控制目標的計劃，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織目標，它們是相互依賴的。
傳統控制模型的三個基本假設
這三個基本假設是使用傳統控制模型設計控制系統的前提條件。壹般來說，企業的生產經營活動往往能夠滿足這些基本假設，因此傳統的控制模式在我國得到了廣泛的應用。
1應該有壹個明確壹致的標準，根據這個標準可以衡量實現情況。
能夠找到某種測量單位來實際測量所取得的結果。
當標準與實際執行情況進行比較時，任何差異都可以作為糾正活動的依據。
傳統控制模型
控制模型1定義了子系統的範圍。
壹個正式的控制模型可能是為壹個員工、壹個部門或整個組織建立的，而控制本身可能是針對特殊的輸入、生產過程或輸出。
2確定要測量的特性
有必要確定在控制過程中要獲得的信息種類。要建立正式的控制流程，需要提前確定以下內容:
(1)可以測量什麽？
(2)獲取與預期目標相關的每個特征信息的成本是多少？
(3)各特性的變化是否影響子系統實現目標？
3建立標準
標準是衡量實際工作表現的基礎和尺度。標準來源於組織目標，但不等於組織目標。控制標準包括成本、利潤、工時、單位產品材料消耗定額等。
4收集數據
獲取數據的目的是獲得每個預定特性的測量值。
5衡量績效
找出實際工作情況與標準之間的偏差信息，並根據這些信息評估實際工作的質量。
6診斷和糾正
包括評估偏差的類型和數量，尋找偏差的原因。當偏差較大，影響到目標時，采取行動。