2)人才的能力。評估壹個人是不是適合壹定的工作。勝任力本身包括很多的東西，它是壹個大的概念，包括知識、技能、價值觀、態度和動機等等。
3)評估中心是壹套用於候選人在標準的條件下對指定的工作展示對成功起到關鍵作用的技能及能力的測試技術。 歐倍德的員工能力模型是，由壓力承受能力，敬業精神、解決問題能力、團隊精神、談判技能、員工管理、誠信、溝通能力、客戶導向、專業知識這十種能力組成的核心能力。我們在評估的時候，主要就是評估這些方面。
4)測評中心主要是測資質，如果想來看壹個人是不是能勝任現在的工作，那就測他現有的資質，如果是想看壹個人是不是適合將來的工作，那就看他的潛能。 所謂現在的表現，根據評估中心所的說法，應該是壹個人在評估中的狀態，而他在工作當中的表現是由其他的工具去測評，比如360度評估，180度評估等等，或者是績效管理。
5)壹個過去業績很好的人，我們如果加上對他學習的動機、發展願望、接受能力方面的測評，那我們其實也能了解到他的發展潛力。
6)測評也不是只關註個人，壹個人在組織裏面能不能成功，這跟用人單位在測評中有沒有考慮到文化的因素，個人的要求是不是與組織壹致的關系很大的。
7)在設定壹個測評內容的時候，實際上是考慮到壹個組織對壹個特別職位的要求。我們在設定壹個勝任力模型，就是要考慮根據公司目前的情況，這個特殊的職位是需要怎樣的能力的組合。比如壹個銷售代表在壹個成熟的企業，可能是靠系統賣東西，我們就看他的團隊精神怎麽樣，如果他在壹個發展中的企業，那主要是看他個人的能力。
8)資質要講匹配，什麽樣的工作、什麽樣的職位就需要什麽樣的人才，而且個人要與整個組織匹配，在DDI過得過很好的人，在PDI可以過兩天就要被刷掉。因此，在評估之前，要有壹個資質模型。現在不管外資也好，內資也好，百分之九十五的企業是沒有資質模型的。在沒有資質模型的情況下就去做評估，多數是在盲人摸象，不知道測出來是什麽東西。
9)低層員工的資質可能是以操作能力為主，中層員工的資質是以管理能力為主，而高層領導可能是以戰略領導為主，但具體要看不同的選擇，不同的階段。我們與DDI的根源是很接近的，很多東西都很類似。我認為，不同的企業所需要的資質是不壹樣的，比方壹名高級經理，在壹個快速消費品的公司裏，是非常註重速度取勝，他所需要的資質模型可能是跟進取心、開拓性有關的。但如果是在另壹個公司，像IBM可以是需要領導要有團隊精神，有戰略思維。其次，壹個企業在發展的不同階段，它所需要的能力也是不壹樣的。
10)任何企業隨時都在判斷壹個人對還是不對，壹個人能幹還是不能幹，到底有沒有潛力，這些就是在評估。當然，有的評估是直覺而主觀的，有的評估是科學而系統的，要看企業有沒有專業的評估人員，有沒有條件、有沒有必要去使用評估中心。
11)什麽時候用人才評估更能體現它的價值呢？以下幾種情況，評估中心對企業是特別重要的：如招聘非常關鍵的崗位或是第壹次出現的職位。如判斷壹名主管是否有做總經理的潛能，企業沒有足夠的知識去衡量壹個人是否合適，候選人目前擔任的職位和他所要應聘的職位之間有壹個很大的差距。如內部調動或企業合並之後，公司發生很大的變革，雖然在同壹家公司工作，但工作可能會跟原來有很大的不壹樣。
12)評估中心有六階段：職位分析和能力模型應用——確定評估指標——評估工具組合——評估者培訓——實施——評估整合。歐倍德事先有準備把壹些標準都定好了，那麽就好辦壹點，因為有壹個的員工資質模型，特別的方案也設計得非常清楚。因此最後決策的時候，是制度說了算，是由公司的終極目標說了算。
13)誰適合去做評估，壹般在國外都是專業的人士承擔，然後由他們訓練公司內部的人，，被訓練過的企業內部人做了也有壹點半專業化，再合起來壹起做。如果全部是內部人做評估，可能會有失公平或權威，如果全部是“空降兵”來做，價格昂貴，而且可能對公司的情況不太了解。所以，由專業機構與內部負責人員結合起來的做法比較被大家所認可。有壹點是：做評估的人肯定是要受過訓練的。沒受過訓練的人就去做評估，有時還不如壹個管理有經驗的人的直覺。
14)評估的工具有很多，包括第壹印象、以前的業績、績效、180度或360度工具，還有評估中心。
15)其實人才測評的早就有了。國家教委、勞動部、人事部還有關於發展中的人才測評事業這方面的文件。
16)人才評估是古已有之，但人才評估、人才測評滿天飛是這兩年的事，為什麽？因為需求來了。需求早就有了，那便說明企業重視了。這個重視是有壹個發展進程的，從某種程度上說，可以說明企業對人才是真重視還是假重視。當然，現在人才評估越來越時髦，而做人才評估的人也越來越多，“江湖郎中”也多了起來，他們往往以專家的身份煞有其事地給人評估，誤人子弟。希望以後有法律法規在這方面把關。但總的來說，人才評估的興起，也反映了企業的發展，社會的進步。
/zznews/Shownews1.asp?num=rsb-200468125240
客觀評價指利用客觀指標或客觀方法來評價壹個人才能力的方法。
客觀評價包括績效評價、現有知識與潛在能力測量和心理評價。它是企業經營管理人才市場招聘的初試階段，是對應聘者進行初步篩選。主要目的是測試應聘者掌握了多少擔任經營管理工作所必須具備的各種知識、興趣愛好、智商以及發展潛力等。
1、 績效考核。績效考核，就是根據企業經營管理人才過去的經歷所取得的績效進行考核、評價。經過量化分析指標數值來說明經營管理人才的企業經營管理績效優劣情況。在績效考核中壹個非常困難的問題就是績效的來源及真實性。應聘者為了獲得職位，可能對以往的績效有誇張的情況出現，這就要求評價者對績效的真實性要有較強的鑒別能力，有比較靈通的信息收集系統。
績效考核指標構成：從經營管理角度考核企業經理（廠長）的企業業績的評價指標主要從償債能力、營運能力、盈利能力及成長能力四方面進行；從政府主管部門、投資者角度考核董事長的企業業績評價指標主要從銷售狀況、利潤狀況、資產狀況、發展狀況等方面進行。評價績效的相關因素應參照以下系數：
（1） 管理難度系數（含員工素質系數）
包括職工老化程度、職工技能指數、職工工資水平指數、冗員比例。
（2） 產品生命周期指數
包括產品技術先進性、產品有無可替代性、產品的市場屬性、產品技術含量。
（3） 企業復雜系數
包括企業規模、市場規模、企業的成熟度、工廠地域分散度、設備新舊系數、企業獲政策的支持程度、營銷體系的完善度。
（4） 有效決策系數
包括治理機構的完善度、企業領導班子的向心度、信用置信度。
（5）企業運用慣性系數
包括效益的增減幅度、市場占有率增減幅度、資產的膨脹系數、產品更新能力提高度、職工素質的提高速度、年均工資增減額、近兩年人均勞動生產率。
2、 知識能力評價。知識能力評價主要反映企業經營管理人才的知識掌握程度及能力素質等方面的狀況。通過知識能力評價，運用各種客觀性的測試方法量化分析指標數值，說明被評價人員是否具有經營管理知識與能力的基本水平。
知識能力評價指標構成：主要有經營管理知識和經營管理能力這兩大考核，最基礎、最關鍵的測評指標。具體講，經營管理知識有12個方面，即：經營戰略、經濟學、管理學、市場營銷、國際貿易、財務管理、會計學、金融、人力資源、公***關系、城市管理、新科技。經營管理能力有9個方面，即：戰略觀念、投資和經營決策能力、市場分析能力、開拓創新能力、應變決策能力、財務分析能力、組織指揮能力、知人善任能力及公關意識。
3、 心理評價。心理評價，主要反映經營管理人才的性格特征、興趣、愛好、成就動機、管理潛力、工作態度、創造性氣質、領導潛力、社會活動能力以及智力情況。運用心理評價手段，通過量化分析指標數據，說明經營管理人才是否有從事企業經營管理的心理特征。心理評價指標構成，主要有以下四個方面：
（1） 基礎心理素質：支配性、上進心、社交性、自在性、自信心、獨立性、男女氣質、管理潛力、工作態度等。
（2） 個人風格及水平：風度、遵循社會規範程度、實現水平程度等。
（3） 各類素質的水平：社會活動能力、智力活動情況等。
（4） 各種素質和幾種特殊品質：管理潛力、工作態度、創造性氣質、領導潛力。
以上評價內容，可以采用考試、考查的辦法進行（最好采用人機對話的方式進行）。評價結果以數值的形式反映，通過各項指標的數值，對被評價人員進行定性分析，作出優劣評價。