管理者在設計薪酬體系時應該做出哪些戰略決策？

人力資源管理六大模塊人力資源管理突破了傳統模式，從資源的角度來配置和管理人。如何實現人力資源的有效管理和配置，構建有效的人力資源管理平臺和系統，已經成為企業人力資源工作的重點。作為這個有效系統的壹個組成部分，改進和運行主要的人力資源模塊系統尤為重要！1，人力資源規劃——HR工作的航標和導航儀。所有出海航行的船舶都需要建立航標來定位目的地，同時需要有效的導航系統來保證在正確的航線上航行。人力資源管理也是如此，需要確定HR工作目標的導向和實現。人力資源規劃的目的是通過結合企業的發展戰略，分析企業資源和人力資源管理的現狀，找到未來人力資源工作的重點和方向，制定具體的工作計劃和方案，保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點是收集、分析和統計企業人力資源管理的當前信息。根據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來的人力資源工作計劃。就像出海航船航標的領航員壹樣，人力資源規劃在HR工作中起著定位目標、把握航線的作用！人力資源規劃的定義人力資源規劃是壹項系統的戰略工程，以企業發展戰略為指導，在全面清查現有人力資源和分析企業內外部條件的基礎上，以預測組織未來對人員的供求為出發點。內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓發展規劃、人員調配規劃、薪酬規劃等。，基本涵蓋了人力資源的所有管理工作。人力資源規劃還通過制定人事政策對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。狹義:企業基於戰略規劃和發展目標，根據其內外部環境的變化，預測未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求而提供人力資源的活動過程。廣義:企業各類人力資源規劃的總稱。按期限分:長期(五年以上)和短期(壹年以下)，以及介於兩者之間的中期計劃。按內容分:戰略發展規劃、組織人事規劃、制度建設規劃、員工發展規劃。人力資源規劃是將企業的經營戰略和目標轉化為人力需求，從企業整體的角度分析和制定人力資源管理的壹些具體目標。人力資源規劃的概念包括以下四層含義:1)人力資源規劃的制定必須基於組織的發展戰略和目標。2)人力資源規劃應適應組織內外部環境的變化。3)制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。4)人力資源規劃的目的是平衡組織內人力資源的供給和需求，保證組織的長期可持續發展和員工個人利益的實現。人力資源規劃的作用是1。有利於組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，也是實現組織戰略目標的重要保證。2.保證組織生存和發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織內人力資源的需求和供給之間的差距，並制定各種計劃來滿足對人力資源的需求。3.有利於人力資源的有序管理。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，由總體規劃和各項經營計劃組成，為管理活動(如確定人員的需求和供給、調整崗位和任務、培訓等)提供可靠的信息和依據。)，從而保證管理活動的有序進行。4.有利於調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，滿足員工的個人需求(包括物質需求和精神需求)，激發員工持久的熱情。只有在人力資源規劃的條件下，員工才能知道自己能滿足什麽，滿足的程度。5.有利於控制人力資源成本。人力資源規劃有助於核算人力資源規劃方案的實施成本及其效益。通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，將人力成本控制在合理的水平，是組織可持續發展不可或缺的環節。人力資源規劃的內容人力資源規劃包括五個方面。1戰略規劃是根據企業總體發展戰略，對企業人力資源開發利用的方針、政策和戰略的規定。它是各項具體人力資源計劃的核心，是關系全局的關鍵計劃。2組織規劃組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的收集、處理和應用，組織圖的繪制，組織調查、診斷和評估，組織設計和調整，組織結構的設置等。3系統規劃系統規劃是實現人力資源總體規劃目標的重要保證，包括人力資源管理體系建設和制度化管理的程序。4人事規劃人事規劃是對企業人員總數、構成和流動的總體規劃，包括人力資源現狀分析、企業人員編制、人員供求預測和人員供求平衡等。5成本規劃成本規劃是對企業人工成本和人力資源管理費用的統籌規劃，包括人力資源費用的預算、核算、結算和控制。人力資源規劃可分為戰略性長期規劃、戰略性中期規劃和具體操作性短期規劃，它們與組織的其他規劃相協調，既服從於其他規劃，又服務於其他規劃。人力資源規劃是預測未來組織任務和環境要求，並提供人力資源以完成這些任務和滿足這些要求的過程。通過對現有信息的收集和利用，對人力資源管理中的資源使用進行評價和預測。對於現在的我們來說，人力資源規劃的本質就是根據公司的經營方針，確定公司未來的人力資源管理目標，從而實現公司的既定目標。因此，我們將人力資源規劃分為戰略規劃和戰術規劃。壹、人力資源戰略規劃戰略規劃主要是根據公司內部的經營方向和經營目標，以及公司外部的社會和法律環境對人力資源的影響，制定壹套跨年度的規劃。同時，要註意戰略規劃的穩定性和靈活性的統壹。在制定戰略規劃的過程中，必須註意以下因素:1、國家和地方人力資源政策環境的變化。包括制定國家人力資源法律法規和各種人才措施。國家各項經濟法律法規的實施，國內外常規環境的變化，國家和地方關於人力資源和人才的各項政策法規。外部環境的這些變化必然會影響到公司內部的整體經營環境，這樣公司內部的人力資源政策也應該隨之改變。2.公司內部經營環境的變化。公司人力資源政策的制定必須符合公司管理、組織、經營和業務目標的變化。因此，公司的人力資源管理必須根據以下原則和公司內部經營環境的變化而變化。1)穩定性原則穩定性原則是公司人力資源管理要在公司不斷提高工作效率的前提下，把公司的穩定發展作為其管理的前提和基礎。2)增長性原則是指當公司資本積累增加，銷售額增加，公司規模和市場擴大時，員工數量壹定會增加。公司人力資源的基本內容和目標是為了公司的成長和發展。3)可持續性原則:人力資源管理應以公司的活力和可持續增長為目標，保持公司永恒的發展潛力；要致力於勞資協調，人才培養，接班人培養。3.人力資源預測。根據公司戰略規劃和對公司內外部環境的分析，為適應公司發展的需要，避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應對公司所需人員進行適當的預測，在估算人員時考慮以下因素:1)因公司業務發展和收縮而需要增減的人員數量；2)因現有人員辭職、調動等原因需要補充的人員；3)由於管理體制的變化2。公私優先的道德原則要求在處理個人、集體和國家的利益關系時，要確立國家優先、集體優先於個人的道德規範，在謀求個人合法利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。企業可以通過企業文化和培育，充分發揮溝通、幫助和引導的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、身體結構都符合優化配置的原則，讓有經驗、高科技的老員工和精力充沛、身體強壯的年輕員工之間形成互補效應，保證企業既定目標的高效達成。企業人力資源配置模型人力資源配置工作不僅涉及企業外部，而且越來越多的困難工作存在於企業內部。從目前的實際表現來看，人力資源配置主要有以下三種形式:人崗關系，主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業中各部門、各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的壹種形式。就企業而言，目前這種類型的員工配置方式壹般有以下幾種:招聘、輪崗、試用、競崗、末位淘汰(當企業員工人數多於崗位數時，或者為了保持壹定的競爭力，在試用或競崗過程中，分流能力最差的下崗職工。這是末位淘汰的壹種方式)和雙向選擇(當壹個企業的員工人數與職位數相當時，往往先公布職位要求，然後由員工自由選擇，最後通過崗位選擇候選人。這是配置的雙向選擇)。移動配置這是壹種來自員工相對位置移動的配置類型。它通過人事關系合同來管理雇傭關系。根據勞動合同法，規範和細化員工勞動合同的管理非常重要。信息系統不僅可以隨時記錄和監控員工的勞動合同狀況，還可以通過實時統計幫助企業做好人才成本分析。3.運用績效體系使績效管理更加公平公正。由於缺乏計算機的輔助，傳統的評估模型具有巨大的評估成本，管理者不得不選擇簡單的評估模型。然而，簡單的評估模式必然難以實現定量化、多角度的測量和評估。過低的考核頻率必然帶來“近視效應”和“光環效應”。再加上“老好人”等人為因素的幹擾，考核工作公平公正。這些讓企業頭疼的問題可以通過使用eHR系統來解決。訓練效果。同時，在培訓內容上，最好采取自我管理的方式，由員工和主管或講師共同制定培訓目標和主題，場地開放、自由化，可以增加員工的學習意願，提高學習效果。(5)培訓實施。培訓計劃制定後，必須有組織地實施。從實際出發，要註意幾個問題:(a)培訓和考核最好結合起來，註意過程控制，在培訓過程中觀察學員的反應和意見。培訓是壹個持續的心理轉化過程，因此員工在培訓過程中的社會化變化比培訓結果更值得關註。建立薪酬控制模式後，薪酬控制的壹個重要環節就是確定集團公司及其子公司的薪酬策略。通常，薪酬戰略包括薪酬水平戰略、薪酬結構戰略和薪酬激勵戰略。集團公司在確定自身及子公司的薪酬策略時，與單個企業類似，同樣需要考慮以下因素:1。企業戰略企業的戰略定位決定了薪酬戰略的基本方向。不同的策略要對應不同的薪酬策略:2。處於企業發展不同階段的子公司應采取不同的薪酬策略:初創期:處於初創期的公司為了吸引人才，應註重薪酬的外部競爭力，因此對核心人才應采取適當高於市場水平的薪酬策略，同時初創期公司的資金需要專註於生產經營，因此對普通員工應采取壹般市場水平的薪酬策略。初創公司的主要任務是開拓市場，所以薪酬要加大浮動比例，與公司業績緊密掛鉤。上升期:上升期的公司業務發展迅速，資金流入迅速，所以公司壹方面會增加固定薪酬福利，另壹方面會增加個人績效與薪酬相關的比重。成熟:成熟的公司市場已經形成規模，利潤大大增加，企業管理更加成熟。所以薪酬體系更註重內部公平，同時會進壹步提高固定薪酬福利的比重，但會減少1。如何維護內部公平，尤其是同類型、同級別、可互換職位之間的公平？當這些職位在不同地區、不同行業的子公司時，集團公司必須決定是否以及如何維護內部公平。2.如何保持外部競爭力，尤其是不同行業中行業特征明顯的職位的薪酬外部競爭力？對於多元化的集團公司，必須給出明確的、有針對性的薪酬策略，以吸引、留住和激勵這些行業的人才。3.如何建立可持續的薪酬支付理念，包括如何體現員工累積的歷史貢獻？如何激勵員工的能力成長？個人績效獎金與子公司整體績效掛鉤更緊密，還是應該與個人績效掛鉤更緊密，還是與團隊績效掛鉤？集團公司是鼓勵創新，還是為客戶創造壹個好的體現，還是鼓勵節約成本？三。核定下屬公司工資總額無論管控多硬，集團公司總是需要核定下屬公司工資總額的。對於薪酬總額的控制，單個企業主要考慮人工成本的控制，而集團企業更重要的是平衡下屬企業的激勵與約束。集團公司既要防止下屬企業以各種名義發工資，導致人力成本居高不下，蠶食公司凈利潤。也要鼓勵真正努力的下屬企業，讓他們願意創造更好的業績。1、集團企業跨區域經營對於下屬企業處於同壹行業、跨區域經營的集團企業來說，核定下屬企業薪酬總額的關鍵點在於:集團公司與下屬企業之間如何就相關指標的標準達成壹致，或者說如何設定決定薪酬總額的指標標準，從而達到約束與激勵的平衡。壹般來說，如果核定薪酬總額的方法是簡單的線性增長，即當薪酬總額隨著完成率的提高而成比例增長時，下屬企業總是傾向於制定較低的標準，而集團公司則傾向於制定較高的標準。因此，需要引導下屬企業在制定預算目標時符合實際，在以壹定方式完成目標時充分發揮自身能力。2.多元化經營的集團企業對於多元化經營的集團企業，核定下屬公司薪酬總額的關鍵點在於:如何設置決定薪酬總額的指標。由於下屬企業所處行業不同，發展階段不同，經營模式和盈利能力不同，單純用利潤(或收入)的絕對值或完成率來核定下屬企業的薪酬總額是不合理的，而應結合絕對值、增長率、相對值和人均勞動效率來確定。絕對值指標:收入、利潤、產值、EVA等。或上述指標的計劃完成率；增長率指標:收入增長率、利潤增長率、產值增長率等。相對價值指標:投資回報率、利潤貢獻率、利潤增長貢獻率等。人均勞動效率指標:如人均收入、人均利潤、人均產值、百元人工成本利潤等。四。在薪資控制上要註意細節。在具體操作中，有壹些容易出現漏洞的細節，需要集團企業特別註意:1。規範下屬公司的薪酬福利項目。在確定下屬公司的薪酬策略，核定薪酬總額後，集團還需要註意規範下屬公司的薪酬福利項目，防止下屬公司通過設置各種不規範的薪酬福利項目，改變既定的薪酬策略或突破薪酬總額，其中最關鍵的是以費用或福利的形式。2.規範集團公司派出的董事、監事、管理層和財務人員薪酬。在實行關鍵人員派遣制的集團企業中，還要關註集團公司派遣人員的薪酬，特別是董事、監事、管理人員和財務人員的薪酬。因為這些人是代表集團保護股東權益工作的關鍵，如果他們的薪酬設定和支付失控，很有可能導致股東權益得不到妥善保護，集團控制權失控。福利福利的基本概念是指企業為了留住和激勵員工而采取的非現金薪酬。因此，本制度所列福利與津貼的最大區別在於，福利為非現金報酬，而津貼為現金支付。福利的形式包括保險、實物、股票期權、培訓、帶薪休假等。系統中列出的金額是從公司成本的角度考慮的，轉換成金額後顯示。福利(或津貼)的分配更註重實用性和人性化。壹個趨勢是預存壹系列福利，比如餐補、車補、電話補、節日津貼等。，在福利卡裏，而且員工用福利卡在福利卡的簽約商戶刷卡。目前國內各個城市都有當地的福利卡商戶系統。在京知名福利卡有資和信集團的尚同卡、連凱信息技術有限公司的連欣卡、雅高企業的雅高卡等。隨著我國市場經濟的發展，這種福利分配形式逐漸與其他行業融合，涵蓋超市、百貨、餐飲、娛樂、金融等領域。從卡福利中，也可以預見現代人生活的壹個簡單趨勢。“福利”壹詞在中國自古就有。東漢末年的哲學家仲長統，在他的文章中批判時局，有“漢奸善無窮福，好人有不可饒恕之罪”的言論。按照這個特定的語境，這個“福利”就叫做幸福和利益。之所以1979版《辭海》沒有收錄這壹項，當然是因為“福利”二字當時還坐冷板凳。這個詞在過去的二十年裏才變得流行起來。《辭海》手頭沒有新版本。如果妳查1996出版的《現代漢語詞典(修訂版)》，就會找到“福利”這壹項。* * *有兩層意思，第壹層意思是“生活上的好處”。它指的是對生活(食物、住宿、醫療等)的照顧。)的員工。“績效管理更註重未來績效的提升。重心的轉移，使得現代績效工作的重心發生轉移。系統的有效性已經成為人力資源工作者關註的焦點。有效的績效管理體系包括科學的考核指標、合理的考核標準以及與考核結果相對應的薪酬福利發放和獎懲措施。單純的績效考核使得績效管理局限於對過去工作的關註，更加關註績效的後續功能，可以將績效管理的視角轉移到對未來績效的持續改進上來！條件會導致績效考評員的公平公正性受到質疑。