1.不知道有多少學者在歷史的長河中給領導責任這個詞下過定義。他們從不同的角度和不同的社會環境對當代領導責任給出了不同的定義，代表了當時的社會文化和市場環境需求。今天對領導責任的定位幾乎是兩個概念:第壹個是從宏觀角度來界定，即政治、法律、工作、道德和責任；二是從微觀層面界定，總結經驗，匯報成績，接待上級，批評下級。無論他們從什麽角度界定領導責任，我們都應該認真思考它存在的原因。在今天的現實生活中適用或普遍的，才是我們應該認真思考、學習和研究的。
2.領導職能是指領導者運用組織賦予的權力，組織、指揮、協調和監督下屬完成領導任務的責任和職能。包括決策、選人用人、指揮協調、激勵和思想政治工作。領導職能的“崗位”代表責任，“能力”代表能力。作為領導，他的主要職責就是激發下屬的潛能，讓每個下屬員工的潛能得到充分的發揮，甚至是200%的發揮。領導力意味著領導和引導，而不僅僅是“管理人”。
3.監督與控制:領導者獲得授權後，要對下屬的工作進行合理的監督與控制，即適度的監督與控制，防止放任自流或工作檢查過細這兩種極端現象。
4.預算控制
目錄
1預算控制概述
2預算的性質和作用
3種類型的預算
預算控制概述
預算控制是管理控制中應用最廣泛的控制方法之壹。預算控制最清楚地表明了計劃和控制之間的密切關系。預算是計劃的量化表達。預算的編制是作為計劃過程的壹部分開始的，預算本身是計劃過程的終點，是轉化為控制標準的計劃。但是，在壹些非營利組織中，如政府部門、大學等。，普遍存在計劃與預算不符的情況。在那裏，兩者是分開進行的，經常互不交流。在很多組織中，預算編制往往被簡化為在過去基礎上的外推法和加法過程，而預算審批則更簡單，甚至不需要研究和調查，根據主觀想象任意削減預算。這樣壹來，預算就完全失去了應有的控制功能，偏離了它的基本目的。正是由於這種不正常的現象，壹些新的預算方法被開發出來，使傳統的預算控制方法復活了。
預算的性質和功能
預算是用數字對未來壹定時期作出計劃，即用財務數字(例如在財務預算和投資預算中)或非財務數字(例如在生產預算中)來表示預期的結果。西方國家和中國使用的“預算”概念在含義上是不同的。在我國，“預算”壹般是指經法定程序批準的政府部門、事業單位和企業的經常性收支預測；西方的預算概念是指對計劃的量化描述，而不僅僅是金額的反映。
(壹)預算是計劃，所以編制預算的工作也是計劃。
預算的內容可以簡單地概括為三個方面:
1.“多少”——實現計劃目標的各項管理工作的收入(或產出)、產出(或投入)是多少；
2.“為什麽”——為什麽要收(或輸出)那麽多，為什麽要花(或投資)那麽多；
3.“什麽時候”——什麽時候實現收入(或產出)，什麽時候實現支出(或收益)，壹定要收支平衡。
(2)預算是壹種預測，是對未來壹段時期收入和支出的預測。預算數字的編制方法可以采用統計方法、經驗方法或工程方法。
(3)預算主要是壹種控制手段。預算實際上是控制過程的第壹步——制定標準。因為預算以量化的方式展示了管理工作的標準，本身就是可檢驗的，有利於根據標準評價工作的成效；控制過程的第二步——找出偏差並采取糾正措施；控制過程的第三步——消除偏差。毫無疑問，預算可以提高設定目標和制定標準的計劃性。然而，預算的最大價值在於它有助於改善協調和控制。當為組織的所有職能部門編制預算時，它為協調組織的活動提供了基礎。同時，對預期結果的偏離將更容易識別和評估，預算也為控制工作中的糾正措施奠定了基礎。因此，預算可以幫助做出更好的計劃和協調，並為控制提供依據，這是預算編制的基本目的。
如果預算要對各級管理人員產生真正的指導和約束作用，它必須反映本組織的組織地位。只有完全按照各部門的業務需求來制定、協調和完善計劃，才有可能編制出可以作為控制手段的部門預算。
把計劃減少到壹些確切的數字，讓管理者清楚地看到哪些資金會被誰使用，會被哪些單位使用，涉及到哪些以實物表示的費用計劃、收入計劃和投入產出計劃。當主管清楚這些情況時，就有可能將權力下放給他的下屬，使他們能夠在預算範圍內實施計劃。
預算的類型。
預算在形式上是壹套預期的財務報表和其他附表。根據內容的不同，預算可以分為三類:經營預算、投資預算和財務預算。
(1)業務預算。
經營預算是指企業日常發生的各種活動的預算。主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產費用預算、促銷和管理費用預算等。其中，最基礎、最關鍵的是銷售預算，是對銷售預測的正式、詳細的說明。銷售預測是計劃的基礎，企業主要依靠銷售產品和服務提供的收入來維持營業費用和利潤，因此銷售預算成為預算控制的基礎。生產預算是根據銷售預算中的預計銷售量，按產品品種和數量編制的。生產預算編制完成後，還應根據季度預期銷量和產能平衡情況下達季度生產進度計劃，或生產計劃大綱。在生產預算和生產計劃的基礎上，可以編制直接材料采購預算、直接人工預算和制造費用預算。這三個預算構成了對企業生產成本的統計。銷售推廣及管理費用預算包括銷售費用、廣告費用、運輸費用等制造業務範圍外預計發生的各種費用明細項目。對於實行標準成本控制的企業，還需要編制單位生產成本預算。
(2)投資預算。
投資預算是在對企業固定資產的購置、擴建、改造和更新進行可行性研究的基礎上編制的預算。具體體現在什麽時候投資，投資多少，從哪裏獲得資金，什麽時候獲得收益，每年有多少現金流，多久能收回全部投資。因為投資資金的來源往往是任何企業的限制因素之壹，而廠房、設備等固定資產的投資往往需要很長時間才能收回，因此，投資預算應力求與企業的戰略和長遠規劃緊密掛鉤。
(3)財務預算。
財務預算是指反映企業在計劃期間預期的現金收支、經營成果和財務狀況的預算。主要包括“現金預算”、“預算利潤表”、“預計資產負債表”。必須指出的是，上述各種經營預算和投資預算中的信息，都可以轉化為金額，反映在財務預算中。這樣，財務預算就成了各種企業經營和投資的總體計劃，所以也叫“總預算”。
1.現金預算主要反映計劃期間預期現金收入和支出的詳細情況。完成現金預算後，就可以知道企業在計劃期內需要多少資金，財務主管可以提前安排和籌集，滿足資金需求。為了有計劃地安排和籌集資金，現金預算的編制周期應盡可能短。在西方國家，許多企業按周甚至按日編制預算。國內最常見的是季度和月度編制。
2.預期收益表(或稱為預期收益表)。用於綜合反映企業在計劃期內生產經營的財務狀況，作為預測企業經營活動最終結果的重要依據，是企業財務預算中最重要的預算表之壹。
3.預計資產負債表主要用於反映企業在計劃期末的預計財務狀況。其編制需要以計劃期期初的資產負債表為基礎，再根據計劃期內各項預算的相關信息進行必要的調整。
綜上所述，可以看出，企業的預算實際上包括經營預算、投資預算和財務預算三大類，是由各種預算組成的預算體系。
5.觀念創新就是目標創新，目標創新就是提出別人認為不可能的目標，並用創新的方法去實現。
6.領導原則屬於領導的壹項內容。
領導力包括:領導權威、領導風格、領導技能、領導能力和領導原則。
其中，領導原則控制著完成管理任務的質量，是管理的核心。其外化的行為是可衡量的，可以彌補領導權威、風格、技術和能力的不足。
有六個主要原則:
1，結果導向
追求可持續的工作成果和工作效率。這是基本的工作目標。部分效用。
2.總體貢獻
了解並關註整體，考慮過程和周邊環節，服務於整理的利益。也就是全局觀。
3.關註關鍵點
把有限的人力、物力、時間和精力(資源)放在最重要的任務上(壹般3~5個)。這是時間管理的壹個重要原則。
4、用人之長
充分發揮員工的長處，利用他們的長處，不要花大量的精力去彌補他們性格上的短板(不要用短板原則誤導對員工的評價和使用)。這是人力資源管理的基本原則。
5.完全信任
善於傾聽，尊重員工，勇於承擔責任，在組織內部建立充分的信任關系。
6.積極思考
擺脫固有思維，樂觀積極地做好自己的工作，永遠往好的方面想(就像愛德華·德·博諾的《六頂思考的帽子》中描述的那樣，多戴黃帽子，少戴黑帽子和紅帽子)。
以上基本是管理學中的理論。但我個人覺得還有壹個原則需要補充:
7.可持續發展
不是經濟學和社會學中的可持續性，
7.1反而要考慮政績和用人長短，兼顧內部員工能力的培養和鍛煉；
7.2在考慮整體貢獻時，不要忘記在必要時犧牲短期利益和目標，維護好周邊關系。
7.通過運動參與休閑。
8.體育組織
壹.理事機構
二。機構
三。群眾組織
9.體育權是指公民或組織能夠獲得身體健康和體育鍛煉的自由，在社會生活中平等競爭的機會和資格，從而享有達到最高身心健康標準的可能性，最終實現自身利益和公共福利的最大化。