意思是:期望的前景。(摘自《現代漢語詞典》(第五版))
願景是人們壹直為之奮鬥並希望實現的畫面。這是壹種意願的表達。願景概括了未來的目標、使命和核心價值，是哲學中的核心內容，是人們最終希望實現的圖景。
團隊(團隊)
是由員工和管理層組成的壹個* * *體，它合理利用每個成員的知識和技能，共同努力解決問題，實現* * *的目標。團隊的構成要素概括為5P，即目標、人、導向、權威和計劃。團隊和組有壹些根本的區別，組可以過渡到團隊。壹般來說，團隊根據存在的目的和自主程度分為三種類型:解決問題型團隊、自我管理型團隊和多功能型團隊。
團隊願景可以說是某個群體的同壹個願景。
現在關於視覺的話題越來越多，人們對它的興趣也越來越大。對個人而言，願景是個人腦海中的圖像或場景。對於壹個組織來說，願景必須是壹致的。* * *願景是組織成員所持有的形象或場景。
視野這個概念並不神秘。壹個沒有階級，沒有壓迫，沒有貧窮，沒有失業，人人幸福的* * *資本主義社會，其實是全世界* * *生產者的* * *壹致願景。“看未來的世界，壹定是紅旗的世界！”在革命年代，共產黨員* * *就是抱著這樣堅定的信念，為了實現自己的願景，甘願拋頭顱灑熱血前赴後繼，導致世界上從無到有出現了壹系列嶄新的社會主義國家，包括蘇聯、中國、東歐。
這就是視覺的力量。
今天，我們很少需要為我們的願景付出生命的代價。但似乎願景在我們的工作中逐漸消失。對於任何壹個組織來說，是否有共同的願景，或者願景能否得到員工的認可，真的是組織領導者領導水平的分水嶺。這種領導水平差異的結果必然是組織間差距的關鍵原因。
有* * *共享願景嗎？對於員工的行為，有壹個看似很小的實際卻非常顯著的區別。員工的奉獻精神——任何人類組織都倡導的普遍美德——與組織的願景密切相關。而如果沒有* * *的共同願景，那麽不僅奉獻的行為不會發生，就連真正遵守的行為也是不可能的。在第五項紀律中，彼得·聖吉博士仔細分析了奉獻、投入和遵從的區別。他引用基弗的話說“奉獻是壹個選擇成為某件事的壹部分的過程”，“奉獻是描述壹種狀態，不僅是奉獻，也是壹種必須為願景的實現承擔全部責任的感覺”，並進壹步認為沒有同樣願景的組織只會導致員工對上級和組織的被動。
雖然團隊願景的建立並不容易，但有章可循。整合、凝聚、影響是構建團隊願景的三種方式。
手臂壹擡，回答者就聚集起來，有相同個人願景的人就形成了壹個集體，並在集體中進壹步實現了相同願景的構建，這是壹體的。許多協會和團體* * *都持有這種觀點。在招聘新員工時，不僅要看素質和能力，還要強調個人發展和個人願景與團隊願景的匹配，這也可以看作是通過整合路徑建立壹個具有相同願景的組織的壹種方式。
凝聚就是把大家心中的* * *形象挖掘出來，提煉出來，進壹步構建* * *的願景。這條道路的特點是“從群眾中來，到群眾中去”。它適用於那些成員高度同質、積極面向未來的組織。
通過影響力建立* * *願景的方式，主要是從個人願景建立* * *願景。從個人願景建立* * *共同願景，並不意味著壹定要從組織最高領導者的個人願景到組織的* * *共同願景。也可以借助前輩和外界的幫助。但通常情況下，基於壹個組織領導者的地位和作用，常見的* * *和願景構建的情況，其實都是由處於決策核心的人發起的。對於那些想要建立共同願景，卻沒有共同願景或者不重視共同願景建設的組織來說，更是如此。
* * *願景的建立不能靠命令，不能靠規定，只能靠反復的溝通和分享。必須認識到，持續的強力宣傳和推廣也是壹種可取的方式，但任何強迫和勉強的措施都可能適得其反。建立* * *願景不是某個具體問題的答案，也不是形式上的東西，而是必須由組織的各級管理者和全體員工全方位、全方位地落實到生產經營和工作的各個方面。
* * *願景的建立不是壹朝壹夕的工程，它的建立和完善需要細致的工作和漫長的過程。在這個過程中，“願景”也必須有“使命”的支撐。願景解決的是我們要創造什麽的問題，往往是壹個相對宏觀抽象的需要長期奮鬥才能接近或實現的目標，比如* * *資本主義。任務求解的關鍵問題是如何創建和實現任務。因此，使命可以說是實現遠景的關鍵步驟或手段，也可以說是組織實現遠景的現實的總目標和具有挑戰性的明確的基本任務，如新民主主義革命和社會主義革命。使命也是組織成立的目的和理由。
使命對於願景尤為重要，沒有使命支撐的願景往往會成為水中之月，鏡中之花。
中國的字典裏沒有視覺這個詞。許願是願望，風景是風景。這個場景存在於我的腦海裏，看不到。就像佛教的釋迦牟尼佛教到達西方極樂世界壹樣，這是壹種願景。基督教和天主教也是如此。這是預見未來的美麗景象。這美麗的風景給人做壹件事的動力。