如何打造核心人才團隊

在壹個機構裏，大概占10%。組織的資源是有限的，因此，對人的投資不能平均發揮，應註重對核心人才的管理，包括選拔、使用、培訓、激勵和保留。對於那些人才驅動的企業來說，與競爭對手相比，他們在核心人才建設上走在了前面，占據了優勢，這就為業務競爭奠定了基礎。與國際最佳實踐相比，我國大多數企業在核心人才建設方面還沒有系統化、制度化，更多的是以零散的行動或理念為指導。比如有的單位利用測評中心技術選拔後備幹部，但選拔出來後缺乏系統培訓，只使用不培訓。其他單位花很多咨詢費做領導模型，卻束之高閣，很少把模型運用到實際工作中。核心人才團隊建設的基礎工作是能力行為主義。在核心人才團隊建設過程中，有大量的工作要做，但最基礎的工作是能力行為主義。換句話說，核心人才的能力標準應該用具體明確的行為指標來描述，而不是抽象概括。如果壹個企業把誠信作為核心人才的必備素質，就需要告訴大家什麽是誠信。每個人腦子裏都有自己的心理詞典，實際上對什麽是誠實行為有不同的理解，對什麽是高層次的誠實行為也有不同的理解。所以企業需要定義自己的能力，而定義能力最好的方式不是定義，而是行為。行為主義有兩個層次的能力。第壹個層次是最基礎的，用5-6個行為指標來描述能力。第二個層次是更細致、更深入的定義，核心人才隊伍建設做得好的企業都進入了這個階段。這裏有兩個例子來說明這兩個層次的區別。能力行為主義(第壹層次)舉例:計劃和組織能力:做好必要的準備工作，準確地優先考慮關鍵任務，保證所有資源的有效利用，合理安排時間，在緊急情況下靈活調整，提前計劃和安排各項任務的監控過程，保證任務和目標的達成，提前預測並提出資源分配的問題。過於依賴規則、程序和結構，可能會忽視工作中的人性化考慮，可能會不靈活。將適應快速變化的能力行為化，選擇核心人才非常重要。有些能力和素質是很難通過訓練提高的，更多的是依靠選拔時的科學評價，比如系統思維，這是短時間內無法培養的。再比如，對於有些人來說，以樂觀的心態看待困難，是不容易獲得的。是壹種特殊的東西，可以壹步壹步改善，但本質上很難改變。在挑選核心人才時，每個人心中都有自己的模式，而不是統壹的挑選模式。這種情況下，很可能是大家無法達成壹致的認識，或者是根據某人的主觀標準選錯了人。職位分析之後，明確應聘者所需的核心能力是關鍵環節。為了清楚地定義所需的核心能力，有必要描述如上所述的不同層次的行為指標。只有這樣，評價者在評價候選人是否勝任時，才能有壹個明確的尺度作為參考。同時，只有通過行為指標的對比，才能對考生在面試或情景模擬測試中的行為進行分類，並推斷出考生的能力達到了哪個水平。能力的行為主義和核心人才的開發很重要，但這並不意味著人沒有培養出來。相反，培養和發展人才是核心人才隊伍建設的關鍵任務。選出來的人才可能有從事某項工作的潛質，但不代表他們完美無缺，沒有什麽可改變的。隨著環境的變化，人的能力要求越來越高，不審視自己的行為模式並相應改變，很難適應環境的要求。因此，組織應該在培養核心人才方面下大力氣。能力的行為化會讓核心人才對照行為描述來回顧自己，對照自己的職業發展目標來選擇自己行為努力的方向。舉個例子，就誠信而言，有些人在沒有分等級的行為描述之前，就認為自己已經做得足夠好了，但是對比四級描述，就會看到自己只達到了第二級。三四年級的描述，指明了他努力的方向，當他達到了，他也會評價自己。只有將能力行為化，組織才能設計出有針對性的體驗式培訓，讓學生在情景模擬的實踐中展現自己能力水平的高低。所以培訓師的目標會很明確，就是讓學員意識到自己的水平，並設定新的目標。勝任特征行為主義的出發點是壹個組織的戰略和文化，它體現了組織的核心價值觀，必然會對許多勝任特征行為主義產生影響。壹個提倡學習和創新的組織當然會鼓勵有計劃的冒險，這也是該組織所提倡的。