傳統企業多數都是以職位管理為基礎，管理制度建立在“職位管理”基礎上，而在企業轉型過程中，轉型企業開始建立能力管理體系，管理制度逐漸建立在“能力管理”基礎上，逐漸形成壹種二元管理基礎的格局，這是企業轉型的典型特點。下面就是我為大家整理的企業轉型如何重視能力管理體系的構建的經驗，希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦!
能力素質闡述了這樣壹種邏輯：“具有什麽樣的能力素質，就可能會有什麽樣的產出成果”，以“能力素質”為核心的管理系統稱為能力管理體系，在西方企業中已經得到廣泛應用，各種能力管理工具不斷發明出來，中國企業壹直也在嘗試，但是效果始終不佳，主要原因在於能力管理體系作為壹種管理基礎，必須與制度建設形成良性互動，否則很難體現能力管理的價值。如果制度建設始終擺脫不了職位管理的束縛，能力管理體系作用有限，最終成為壹種“點綴”。然而在互聯網時代，職位管理體系導致企業運行系統越來越僵化，很難應對市場頻繁變化，這壹點表現得越來越明顯，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成為轉型過程中的“主角”。
能力素質模型與任職資格都屬於能力管理範疇，壹個是發源於美國，壹個發源於英國，兩種能力管理雖然形式不同，但殊途同歸，都在探索人與高績效之間的關系。關於兩者的比較，很多學者是從功能角度進行分析，我將從企業轉型角度說明兩者的異同，希望讀者可以理解能力管理在企業轉型過程中的重要作用。
異—適用於企業轉型不同階段
企業轉型初期適合於建立能力素質模型，此時職位管理特征依然比較明顯，能力素質模型便於與職位相結合，因此最初能力素質模型也被稱為崗位勝任力模型。中國企業最初建立能力管理體系時，都是崗位勝任力模型，讓能力素質與職位進行匹配，不同的職位要求具有不同的能力素質水平，顯然與能力素質的理念具有壹定差距，但只有這樣能力管理才能在企業中萌芽，崗位勝任力模型其實是企業轉型的信號，只不過很多企業沒有覺察罷了。
能力管理與職位管理可以是兩個獨立的系統，但是傳統企業轉型不可能壹簇而就，因此能力管理需要借助職位管理出現在傳統企業中。有了崗位勝任力模型，對任職者的要求顯得更加豐富，在壹定程度上提升了企業管理水平，這是壹種進步。
由於崗位勝任力模型中還存在“崗位”這壹概念，因此依然把脫不了僵化的`結局，此時企業開始把“崗位”消滅，留下了“勝任力”，演變為能力素質模型，開始形成獨立的能力管理體系。只有獨立的能力管理系統才能讓員工有多種發展通道選擇，而不必“寄生”於職位管理系統之中，如果員工在企業中薪酬與發展通道依然不暢通的話，主要原因在於能力管理體系沒有獨立，還在與職位進行匹配。
能力素質模型主要從戰略目標出發推導企業需要的能力素質，這種方法基於戰略的準確性，在轉型初期能夠對員工的能力素質進行有效區分，但是當市場變化頻繁時，戰略調整加劇，此時業務部門的能力管理就顯得滯後，而非業務部門的能力管理還算穩定，根源在於傳統企業把業務類人員禁錮在不同部門中，必然導致這種結果。這個問題為任職資格的出場創造了條件，很多企業之所以棄能力素質模型而取任職資格也正因為這點。
任職資格主要是從客戶需求出發推導企業需要的能力素質，這種方法基於需求的準確性，對市場變化具有較強的靈活性，因此隨著企業轉型的持續深入，任職資格開始被引入企業。但是任職資格必須與項目管理、流程管理相匹配，因為項目管理、流程管理都把業務部門“集成”在壹起，形成壹個系統的價值創造過程，任職資格能夠依據不同價值創造環節設計，當客戶需求變化時任職資格顯然要比能力素質模型更加靈活。但是對非業務部門而言，如果沒有實現流程化管理，任職資格反而不如能力素質模型穩定。因此在這個階段，兩種能力管理形式同時存在最佳，分別適用於不同類型的人員。
隨著流程管理的不斷成熟，非業務部門也將實現流程化管理，職位管理體系徹底消失，此時能力管理體系成熟，任職資格也將將取代能力素質模型，原因在於企業內外部變化都比較明顯時，需要更加靈活的能力管理形式。
只要企業轉型必須建立能力管理體系，否則根本無法實現轉型。隨著企業轉型持續進行，能力管理體系將依次出現四種形式：崗位勝任力模型、能力素質模型、能力素質模型與任職資格、任職資格。在轉型過程中，管理基礎從壹元變為二元，再從二元變為壹元，最終能力管理徹底取代職位管理。
同——用行為描述體現能力素質差異
既然都屬於能力管理體系，能力素質模型與認知資格必然有相似之處，兩者都需要用行為描述體現人的能力素質。這壹點從兩者設計過程可以體現出來。
能力素質模型采取了歸納法，主要體現出以業績為導向，從戰略目標出發總結出實現目標所需要的能力素質，因此非常註重以前企業取得的成敗、得失，這些影響因素將導致戰略是否能夠實現。在實際操作過程中通常用到BEI(Behavioral Event Interview)行為訪談法,也稱為行為事件訪談法，通過訪談人(壹般分為績效優秀者和普通者兩類)對以往的“最有成就”事件與“最具挫折感”事件的描述，體現當時采取的具體行動以及切身感覺，之後對收集到的具體事件和行為進行歸納、分析、編碼，然後在不同的訪談人之間進行對比，發現實現企業戰略需要的核心素質，這些核心素質組合就成為能力素質模型。
任職資格采取了演繹法，主要體現了以客戶為導向，從現有的客戶需求推導企業未來發展需要的能力素質，因此非常註重客戶需求變化對企業的影響，這些因素也將導致能否實現可持續發展。在實際操作過程中通常要對業務流程進行WBS(Work Breakdown Structure，工作解構)，把業務流程解構為不同的工作模塊，再把每個工作模塊解構為不同的工作內容，把每壹個工作活動徹底的展示出來，因此建立任職資格前提條件是企業必須已經完成了流程再造，具有了壹定的流程管理能力，建立了矩陣型組織結構，同時需要對企業的現有及目標客戶進行大量訪談，對針對不同的工作活動提出相應的行為要求，這些不同工作模塊、工作內容、行為要求的組合就會構成任職資格。
能力素質模型與任職資格最終都必須通過行為描述體現能力素質，這是兩者的***同點，因為只有行為才能體現出人的能力素質，這是與職位管理體系的本質區別。因此無論是能力素質模型還是任職資格，最終都要求用行為語言的格式描述行為要求，即采取“行為取向(做什麽)+行為方式(怎麽做)+行為結果(按什麽要求輸出什麽)”的形式，只有使用行為語言，才能把行為描述出來，才能把能力素質差異區分開，很多企業的能力素質模型之所以失敗，很大壹部分原因是根本沒有用行為語言把行為要求描述出來，更甚者拿著能力素質詞典進行選擇，這種能力管理體系建立有何作用?兩種能力管理體系形式都必須走到這壹步才能算是基本結束。能力管理體系只有到這種程度時才能進行能力素質評價，否則很難區分能力素質或者任職資格的差異，至於後續的壹系列功能應用更變得虛無縹緲。
當企業能夠用行為語言描述行為要求時，就會發現壹個很重要的問題：績效評價就等於能力評價，因為在使用行為語言時，完全可以把傳統績效管理的邏輯融於能力管理體系中，只不過企業尚未發現這點，也正因如此能力管理體系最終必然會取代職位管理體系。
在我看來，能力素質模型穩定性強於任職資格，而靈活性弱於任職資格，在互聯網時代，越來越多的企業將從能力素質模型轉為任職資格，我提出的傳統企業三引擎模型與這個過程相匹配。
“任職資格”壹詞其實沒有把企業能力管理的特點充分體現出來，由於在中國標桿企業華為率先使用，並取得了成功，因此這個概念被多數中國企業所接受，但是我個人認為“工作能力”或“職業能力”可能更符合，強調企業內部工作要求與能力素質之間的必然關系。有了“資格”就必須進行“認證”，無非是壹種能力素質的評價過程，反而把簡單問題復雜化。