首先對工作進行梳理，工作分析的目的在於為職業資格體系的建立奠定基礎，便於進行人才發展策略的制訂。
依據工作分析，依據稀缺性和重要性兩個維度將人才分為四類，同時根據在四個維度上所需人才的數量制訂了不同的人才發展策略。對既稀缺又重要，但是公司所需人才數量及工作量少的人才采用了借助於外部力量，將工作外包，公司不培養這類人才。例如：律師、預算工程師等；對既重要、又稀缺，同時需要量大的人才，如研發、管理等公司采用重點內部培養，引進外部為輔的人才策略；對不重要，不稀缺，企業所需數量少的人才采用從外部招聘，內部不培養的策略，如：環保管理員、計量管理員、安全管理員等等人才策略。 依據人才培養策略及在工作梳理分析的基礎上建立了分類、分層的職業資格體系。
根據職業特點建立了管理類、營銷類、研發類、機電類、工藝類、質量管理類、化驗類、采購類、人力資源類、財務類等專業及技術資格類別。
依據人才成長規律及公司的發展戰略，公司將研發、工藝類設計了5個層級，依次是初級工程師、助理工程師、工程師、高級工程師、專家。人力資源類分為4個層級，其余的分為3個層級。 建立了任職資格開發小組，並對開發小組進行任職資格角色培訓。
對任職資格角色分別從所需知識、業務技能、經營成果、基本素質幾個方面對各類及各層人員進行角色定義。
角色定義的目的是為了下壹步的職業資格標準的開發建立依據。其中知識從廣度和深度兩個維度，內容包括行業知識、公司知識、專業知識、相關知識方面；技能從各類職業族的工作建立了職業技能，包括業務處理能力、溝通能力、學習能力等等。素質依據各類職業族工作特點，依據素質詞典建立了各類職業族所需具備的職業素質，例如：服務精神、組我實現等等素質等等。經驗成果依據各類人才成長特點設定了如：工作年限、工作成果等在內的角色定義。同時根據各層次人員明確了知識、技能等掌握的層次，分為：了解、熟悉、掌握、精通；在幫助下能從事、能獨立從事、能指導他人從事、能處理不常出現的復雜的問題等等。 依據任職資格角色定義，進行封閉開發任職資格標準。
成立任職資格開發小組，組織各類專業人員依據任職資格標準進行開發，開發就是依據角色定義，詳細描述各類各層人員的知識、技能等標準。 依據任職資格標準開發測評標準
測評標準的開發在於明確界定人員在知識、技能、素質方面的測評標準，重點在於找到確定知識測評大綱、技能測評各層人員技能區分點、素質測評方法等。 開發任職資格應用體系
任職資格的應用體系包括：人員的培訓課程、職業發展通道、與公司薪酬體系對接、人力資格測評手冊、管理制度、管理表格等文件。 任職資格體系的建立是壹個復雜的工作，有必要進行統壹規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統壹規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。
經常有公司發生明處壹套任職資格制度，暗處壹套任職資格制度的情況。在公司層面建立了壹套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的壹套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。 職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麽層次的人才。
職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是壹個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統壹分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。