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PBC（Personal Business Commitment），即個人業務承諾計劃， PBC是基於戰略制定後的，保障戰略執行落地的工具。
PBC是IBM創立的基於戰略的績效管理系統，IBM之前所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的價值觀設定各自的“個人業務承諾”。
PBC協議書包括三大部分：1）業務目標（權重80%）包括KPI和關鍵任務；2）管理目標（權重20%）；3）個人發展目標（參考指標）。
三個部分的來源分別是：
1）業務目標： 分為關鍵指標KPI和關鍵任務。關鍵指標（KPI）是常規性指標，包括營收、開拓、RePAR、品質、安全等指標，體現為結果性指標的分解。關鍵任務是動態性指標，是對關鍵指標（KPI）的補充和完善。
PBC系統中的“我”設置業務目標時，信息來源包括以下幾個方面：
參閱老板PBC中業務目標部分（來自上級、同事和客戶的信息）；
參閱相關內部資料，比如公司戰略發展思路、公司的價值觀等等；
與老板直接溝通自己負責的階段性重點工作（參照部門階段性重點工作）；
參閱自己的崗位職責說明書；
向部門領導申請參閱部門組織績效指標庫。
2）管理目標： 簽訂PBC協議的如果是壹個團隊，團隊負責人就必須設置團隊的管理目標。
此時，需要從三個方面進行設置前的思考：業務目標對組織建設、員工管理的要求；優秀經理應該具備的7個管理行為（目標承接、團隊合作、績效管理、鼓勵創新、發展下屬、承認貢獻、氛圍營造）；亟待建設的崗位勝任力體系。在此基礎上，負責人要明確部門管理的重點和難點，以進壹步設定員工管理目標。
3）個人發展目標： 應在老板的協助下設置，指標總數2-4個。這個目標僅作為參考目標，但所有員工均要求設置。
與其他績效管理工具相比，PBC有以下五個不同點：
PBC與其他績效管理系統壹樣，有著PDCA閉環（制定個人績效承諾——進行績效輔導——實施績效評估——績效回顧與結果應用），是 以承諾為核心 的PBC績效管理循環。它強調的重點是上下級在閉環中保持溝通與交流，通過溝通達成壹致，在這點上與KPI績效考核有較大區別。
下圖就是PBC表格，其中核心是業績目標包括KPI，也就是結果，還包括實施KPI的關鍵工作任務與計劃。
關鍵任務來源於KPI中的目標，即是保障目標達成，需要做哪些關鍵工作任務，以確保其目標的達成。
PBC的評估周期壹般為每年四次，分為第壹、二、三季度評估（重點評估業績目標達成情況）和年度評估（業績目標、管理目標、個人發展目標的全面評估）。評估建立在權重後分數高低排序的基礎上，分為五級：
部門內部績效評估的五個等級所占人數的比例，由負責部門強制發布。PBC等級中，員工個人績效與所在的組織績效掛鉤，最終展現出來的是部門的績效等級。這種評估有利於強化組織內部員工的團隊意識與協作意識。本組織內部優秀的績效等級比例相對高，則組織績效好（如下圖）；如果本組織績效差，那本組織內部優秀的績效等級比例相對低，績效等級差的比例相對高。
績效結果出來後，促進績效不斷改進的壹環，也就是績效改進計劃（如下圖）：
?PBC年度績效評估結果的應用有四種：
1、作為“我”晉升/淘汰的依據之壹 （績效評估結果只是崗位晉升的必要條件或門檻值，除此之外，還要考慮組織發展需要、個人能力評估、榮譽積分等因素才能決定是否晉升）；
2、作為“我”未來發展的指導， 按照評估結果的A+、A、B、C、D五個等級，給予保證激勵、多方向快速提升、計劃提拔並特殊指導、納入員工培養計劃、保留原位、輔導提高、制定績效改善計劃、給予警告、考慮退出等不同員工待遇。
3、作為“我”量身定制培訓計劃的依據： 老板會幫助“我”明確自身的強弱項，從而制定來年的個人培訓發展計劃；
季度和年度PBC將作為“我”績效獎金發放、工資調整等的依據。
其實PBC是壹個綜合的管理體系，它上接戰略，向下分解至結果指標KPI，將關鍵任務與KPI關系進行明確，形成年度管理目標與個人發展目標。同時強化組織績效與個人績效的關聯度，和績效結果在人力資源方面的應用。
講PBC應用之前，我們還得對IBM戰略規劃工具BLM作個初步了解。BLM是戰略規劃的管理工具，PBC是配套使用的戰略執行落地的系統。
BLM模型（Business Leadership Model），中文名稱叫做業務領導力模型，也譯為業務領先模型。在咨詢行業，IBM的BLM模型，可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型相提並論，是企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。
BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等幾個方面，協助管理層進行經常性的戰略制定、調整及執行跟蹤。
年初每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPI指標基礎上，在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並列舉出下壹年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當於員工與公司簽定了壹個壹年期的業績合同。
下面結合案例背景來進行介紹，以A企業為例
A企業是連鎖酒店行業某細分市場標桿企業，商業模式先進，目前在市場綜合排名第壹。2008年引入A輪以來，企業快速發展，截止2013年，在營分店200家，銷售額接近20億。2013年初以來，市場出現變化，國際聯號酒店與國內其他酒店也紛紛看中此細分領域市場，競相搶灘。集團決策層根據外部形勢與國家政策支持，制定出五年內完成“百城千店”，十年內完成“千城萬店”的戰略目標。
公司中長期戰略目標制定出來了，按照目前公司內部的戰略執行系統是無法達成的。該進行如何變革來滿足公司“百城千店，千城萬店”的戰略？
在這種背景下，為支撐公司戰略發展的需要，急需要進行變革。首當其沖的就是戰略規劃與戰略執行體系需要變革。在此期間公司咨詢與評審了許多咨詢公司及其解決方案，最後評估決定引入PBC績效管理體系。
第1步驟、戰略規劃。 在實施PBC前，先要進行戰略規劃，戰略地圖是個不錯的工具——
第2步驟、形成指標庫。 通過戰略地圖找到每個戰略主題，形成戰略指標庫：
第3步驟、細化指標與關鍵任務。
第4步驟： 各中心承接戰略關鍵任務，細化形成關鍵任務項目卡片；
第5步驟：從各中心組織績效指標庫提取KPI及關鍵任務，形成年度PBC。
第6步驟，制定詳細行動計劃，
以上幾張圖是A企業從運用年度戰略規劃到形成組織KPI與關鍵任務的邏輯過程。
所以，每年九月末企業高層管理團隊要先進行頭腦風暴，結合今年的年度戰略目標討論預計達成的情況，嘗試確定五年中期戰略，明確明年應該做的工作。接下來通過戰略地圖將頭腦風暴形成的內容進行邏輯理清，摒棄不合適的下壹年年度戰略或者經營管理目標。再根據戰略地圖中的每個戰略主題，提取核心KPI指標與目標，再研討明年通過什麽關鍵任務來保障KPI目標的達成，將這些公司的戰略KPI與關鍵任務進壹步落到各壹級單位。
各壹級單位根據需要承接的戰略指標，再完善流程績效與其他核心績效，形成年度PBC協議書。再通過分解矩陣表，按照橫向到邊、縱向到底的原則，分解至各級員工。從而通過PBC協調了公司中長期戰略目標、年度經營戰略目標、各級組織績效與個人績效。
同時，這壹管理體系還有個比其他績效管理體系好的東西，也就是除了績效管理，它是壹個很好的戰略執行體系。很多公司制定了戰略，卻不知道如何去確保戰略的執行，那麽就可以采用這壹管理體系。
PBC管理體系裏除了KPI，關鍵任務很重要，特別是在季度、月度、周及日，關鍵任務至關重要，這個涉及到過程管理，用以確保最終結果的達成。
在實踐中，A企業專門設立壹個戰略執行部，是負責跟進年、季、月、周關鍵任務的管理，重要的關鍵任務通過公司立項的方式，進行專項跟進與資源協調。同時企業的周例會核心就是展現KPI，特別是重要關鍵任務的達成情況，通過紅黃綠燈系統直觀的展現。會議重點就是要解決紅燈的關閉情況。
經過企業實踐，個人認為推動PBC比較有效的壹些策略有：
1．借力打力。 引入外部專業咨詢機構與專家。特別是在引進項目前期過程中非常重要，中國大部分人相信權威，而且也可以保障壹開始就是科學的與系統的。
2．影響企業董事長或者總裁， 讓其系統的了解PBC及其作用。 PBC是戰略執行工具，它的引入與建立壹定是自上而下的，因為其涉及戰略規劃與執行。要讓決策者知道它是什麽東西？可以解決什麽問題？會出現什麽問題？
3．建立領導組織。 成立公司PBC領導小組。這點也是非常重要的，它可以避免改革導致的個人與個人的矛盾對立，如果壹個決策是組織制定的就能很好的避免這壹問題出現。
4．集中培訓。 統壹理念與認識，讓管理層在同壹頻道上進行溝通。實施PBC的實踐中，壹些高層管理者對戰略地圖等是沒有什麽概念的，甚至有人講出外行話來，比如為什麽不將運營放在戰略地圖的最上面等等。
通過權威老師、專家的統壹培訓，大家對壹些基本概念與體系，會有壹個統壹的認識，從而解決因為溝通理解不壹致而導致推動的困難。統壹培訓，溝通效果最佳且效率最高。外部專家培訓完後，公司還需要將培訓知識內化，進行各層級的培訓，讓大家都有認識。
5．試點推廣。 先在總部、總監級以上管理層推廣，再逐步推廣區域、分店以及中基層崗位。試點可以減少全部推廣的壓力，通過部分推廣，總結經驗，優化調試，逐步推廣，成功的概率更高，實施的更穩固。
6．宣傳推廣。 讓績效優秀的幹部現身說法，在內刊及各種渠道上進行宣傳。這也非常重要，就是將通過這個體系實施而湧現的壹些感人事跡、績效卓越的員工，通過企業文化約稿與采訪，在微信群與各種渠道進行宣傳，真實親切，宣傳效果非常好，真正能營造出主流的上進的氛圍。
7．制定項目推動實施計劃。 凡事預則立。先謀而後動，就是規劃如何去實施，也可以讓最高決策者知道要進行哪些步驟，以及取得什麽效果，而不會造成信息的不對稱。
企業在推動時制定的實施計劃表）
PBC實施效果怎麽樣？
從目前A企業的實踐來看，PBC系統運行效果不錯。雖然不夠完善，但三年裏，A企業結合使用中的問題與公司的實際情況（價值觀、發展階段、員工特點等）做了不少優化。主要成果：
1．截止今天***有在營分店400家，籌備店500家。
2．營業收入近40億元。
3．從單壹品牌到多品牌戰略。
4．變革前年度目標達成率為30%，變革後年度戰略目標達成率達到80%以上。
從最終結果來看，這套戰略執行系統保障了公司發展最快三年的需要。從規模、業績、內部管控等方面，有效支撐了戰略目標的實現。
第壹，任何管理工具都有使用邊界， 要與其他管理工具結合起來使用。管理比的是綜合實力，不是單壹的管理工具或者職能強就可以強的，比如戰略規劃能力、幹部的能力、預算管理能力等等。綜合能力的提升靠系統化的培訓做保障。
第二，變革的U型理論。 任何變革前，大家的期望值都很高。但由於它是新生的，會與原來的習慣不太相同，所以壹開始大家肯定有壹個適應過程。這個時期非常重要，如果因為實施過程不適就否定這個系統，就會前功盡棄。
所以U型理論告訴我們，要堅持推動，隨著磨合、習慣與適應，這個系統的效果就會發揮出來，就會越用越好。
第三，構建績效管理體系，上接戰略規劃體系，下接戰略執行體系。 績效管理系統不與戰略規劃系統相連，如果僅僅是個人的評價工具，它的作用有限。結果管理與過程管理壹定要相結合，這樣才能形成壹個完整的體系，可控、明晰、有邏輯。過程管理的紅黃綠燈預警機制就是很好的過程管理工具，它提升了結果的可控性，並與日常工作相結合。
最後，任何管理工具需要結合企業的實際情況不斷優化， 這樣才能適合企業的發展，能更快更好的生根發芽。比如A企業在PBC實施過程中，引入了紅黃燈管理機制，以內部客戶為導向的周邊績效，針對人數少部門的插排法。PBC中的強制分布比例也不是壹成不變的，要根據公司的發展階段與員工的實際情況來調整。