期望理論(又稱“效價-手段-期望理論”)是北美著名心理學家、行為科學家維克多·弗魯姆(Victor H. frum)在1964《工作與激勵》中提出的壹種激勵理論。期望理論用三個因素反映了需求和目標之間的關系。激勵員工，壹定要讓他們清楚:(1)工作能給他們提供真正需要的東西；(2)他們想要的與績效掛鉤；(3)只要努力，就能提高成績。
這種需求和目標之間的關系由以下公式表示:
激勵力=期望值×潛力
這種需求和目標之間的關系通過流程模型來表達:
“個人努力→個人成就(業績)→組織獎勵(薪酬)→個人需求”
期望公式
對期望公式的理解
弗魯姆認為，人們采取行動的動機或激勵取決於他們對行動結果的價值的評價，以及他們對結果預期實現的可能性的估計。換句話說，激勵的大小取決於行動能達到目標並導致某種結果的總期望值乘以他認為能達到目標並得到某種結果的期望概率。它可以表示為:
M = ∑ V × E
m代表鼓舞力量，是指調動人的積極性，激發人的內在潛力的強度。v代表潛能，指的是實現目標以滿足個人需求的價值。e是期望值，是人們根據以往的經驗判斷自己是否有可能實現某個目標或滿足需求的主觀概率。
期望理論的公式是:動機取決於行動結果的價值評估(即“化合價”)與其對應期望的乘積:
M=∑V*E .
“期待”原本翻譯成期望，但這樣的直譯並不能體現期待理論的本意。在期望理論中，期望的本意是這樣描述的:“期望”是指人們根據過去的經驗和能力，判斷自己能夠實現目標並獲得相應回報的概率。按照漢語詞典和我們日常的理解，“期待”是指對未來事物或人的未來的希望和等待，比如期待鐵路早日建成，絕不辜負大家的期望。從詞義可以知道，漢語中的“期待”是壹種願望和希望，期待在詞語的使用中只包含希望實現的意思，不包含判斷行為實現概率的意思。
那麽弗洛姆對“期待”壹詞的中文描述有合適的翻譯嗎？在漢語中，自信是指相信自己的願望或期望能夠實現的心理。比如充滿信心，充滿信心，足夠的信心，壹定程度的信心等等。顯然，“期望”這個詞更符合弗洛姆原本對“期望”的描述，所以把“期望”翻譯成“工作信心”似乎更合適。但就信心壹詞而言，也存在壹些不足，即信心只能反映員工根據自身能力完成任務的概率判斷，不能反映弗洛姆“期望”壹詞所包含的員工根據自身經驗完成任務後能否實現相應報酬的概率判斷。但鑒於期望值和化合價概念的混淆，在實際應用中放棄這部分意義應該是理性的。
在期望理論中，“價”的本義解釋為實現目標滿足他個人需求的價值，中文翻譯為“價”。也許原譯者理解為行為效果加上個人價值滿足的意思，但我覺得這樣的翻譯還是讓人覺得有點難以理解。其實中譯本中有兩項比較符合弗洛姆的原意，壹是“工作的必要性”，二是“對工作的態度”。前壹種翻譯更容易理解但不夠準確，後壹種翻譯更準確但不容易直觀理解。
所以期望公式可以解釋表達為:動機(工作動機)=期望(工作信心)×效價(工作態度)。
化合價(V)-工作態度
化合價是指實現目標滿足他個人需求的價值。對於同壹個目標，由於每個人的環境和需求不同，他們需要的目標值也不同。同壹個目標對每個人來說可能有三個化合價:正、零和負。如果個體喜歡可用的結果，則為陽性滴度；如果個體忽略結果，則為零；如果妳不喜歡可用的結果，它是陰性滴定度。效價越高，激勵力越大。
該理論指出，配價受個人價值取向、主觀態度、主導需求和人格特征的影響。可以根據行為的選擇方向來推測。如果個體可以自由選擇X結果或者Y結果，在相同的條件下:如果選擇了X，就意味著X比Y更正；如果選擇y，則意味著y比x具有正滴定度，也可以從觀察到的需求完成行為中推斷出來。比如有些人認為有價值的東西，有些人可能認為沒有價值。比如1000元的獎金，對生活困難的人來說可能有價值，但對百萬富翁來說意義不大。壹個希望通過努力獲得晉升機會的人，在他心目中的價碼很高。如果他對升職漠不關心，沒有要求，那麽升職對他來說等於零；如果這個人不僅對升職沒有要求，而且害怕升職，那麽升職對他來說就是負面的。再比如，餐飲的數量和質量可以表示需求的完成。如果吃得多，吃得快，說明食物的效價是陽性的。
期望(e)-工作信心
期望是人們判斷實現某壹目標或滿足其需求的可能性的主觀概率。目標值直接反映了人們需求和動機的強弱，期望概率反映了人們實現需求和動機的信心。弗魯姆認為，人們總是渴望滿足某些需求，並試圖實現某些目標。當這個目標還沒有實現時，它被表達為壹種期望。期望的概念是指壹個人根據自己以前的能力和經驗，希望在壹定時期內達到目標或滿足需要的心理活動。
對目標的適當期望是什麽？有人形容為摘蘋果。只有當妳能跳起來摘蘋果的時候，妳才是用最大的力氣摘的。跳的時候拿不到，人家就不跳了。如果能邊坐不跳邊摘，就不會讓人辛苦了。可見，領導在給員工制定工作定額時，應該讓員工努力完成，然後努力超額完成，這樣有利於調動員工的積極性。定額過高，員工會失去完成的信心，所以不會努力；太低，容易得到，員工不會努力。因為期望概率高、太容易的工作會影響員工的成就感，失去目標的內在價值。因此，在工作的制定、生產定額和獎勵員工的可能性方面存在壹個適度的問題。只有適度，才能讓員工保持應有的預期。
弗魯姆認為，期望的不等於現實，期望與現實之間壹般存在三種可能，即期望小於現實、期望大於現實、期望等於現實。這三種情況對人的積極性有不同的影響。
(1)預期小於現實。預期小於現實，即實際結果大於預期。壹般來說，在強化的情況下，比如獎勵、晉升、加薪、分房等。，當現實大於預期值時，就有助於提高人們的積極性。在這種情況下，可以增強信心，增加動力。在負強化的情況下，如懲罰、災難、災禍等。，期望小於現實，會讓人感到失望，從而產生負面情緒。
(2)預期大於現實，即實際結果小於預期。壹般來說，在正強化的情況下，會產生挫敗感，削弱刺激力。如果在負強化的情況下預期大於現實，將有利於調動人的積極性，因為此時人們做了最壞的打算和準備，結果卻比預期好得多，自然激發了人們的積極性。
(3)期望等於現實
就是人的預期實現了，所謂預期的結果就是人所期待的。這種情況下，壹般來說，也有助於提高人的積極性。如果此後不繼續給予激勵，我們的積極性只能維持在預期水平。
滴定度與期望值的關系
在現實生活中，每個目標的滴定度往往與期望值負相關。難度大、成功率低的目標具有較大的社會意義，能滿足個人成就的需要，具有較高的效率；而成功率高的目標會因為缺乏挑戰性而變得枯燥，導致總滴度下降。因此，設計和選擇適當的外部目標，既給人以成功的希望，又使人感到值得為之奮鬥，就成為激勵過程中的壹個關鍵問題。
期望模式在期望模式中，“個人努力”是指最初行為的強度；“個人成就”是指個人期望的成就或外界確定的成就標準。作為壹級目標，是個人獲得組織獎勵的工具；“組織獎勵”包括內部獎勵(如給予重要任務、提供發展機會)和外部獎勵(如加薪升職)。作為次要目標，是個人滿足個人需求的工具。“個人需要”是指個人未得到滿足的優勢需要，是外部目標發揮激勵作用的內在基礎。該模型表明，當使用目標激勵時，個體經歷兩個層次的期望和效價評價。期望ⅰ是指個體根據對目標難度和自我力量的分析，判斷自己行為成功的概率。如果這個概率合適，個人就有信心和動力去實現壹級目標。期望二是指個體根據過去的經驗和情境分析，判斷自己的成就導致組織獎勵的概率。如果這個概率合適，個人會進壹步評估組織獎勵的價值，以滿足個人需求。因為人與人之間存在個體差異，同樣的目標對不同的人會有不同的效價和期待。
(1)努力-績效關系
(如果我盡了最大努力，能否達到組織要求的績效水平，是否會體現在績效考核中？):人總是希望通過壹定的努力達到預期的目標。如果個人主觀認為實現目標的概率高，就會有信心，激發出強大的工作力量。相反，如果他認為目標過高，他不會通過努力取得好的業績，他就會失去內在動力，導致消極工作。
(2)績效-報酬關系
(如果我達到這個績效水平，組織會給我什麽樣的獎勵或回報？):即個人努力實現良好的工作績效所帶來的對回報績效的期望。人們總是希望在取得成績後得到回報。當然這個獎勵也是全面的，包括物質和精神兩方面。如果他認為取得業績後能得到合理的回報，他可能會有工作熱情，否則可能沒有工作熱情。從這次經歷中思考:
(3)獎勵-個人需要關系
這個獎勵是我急需的嗎，對我重要嗎？):任何結果對個體動機的影響程度取決於個體對結果的評價，即獎勵與滿足個體需求的關系。人總是希望得到的回報能在某種程度上滿足自己的需求。但由於人的年齡、性別、資歷、社會地位、經濟條件不同，其對各種需求的要求得到不同程度的滿足。所以，對於不同的人，采用相同的獎勵方式，可以滿足不同的需求，激發不同的工作動力。
期望理論的評價
期望理論的貢獻
1.期望理論提出了目標設定與個體需要相統壹的理論。期望理論假設個人是有思想和理性的人。他們已經對自己的生活和職業發展建立了信念和基本的預測。因此，在分析激勵員工的因素時，我們必須考察人們希望從組織中得到什麽，以及如何實現他們的願望。
2.期望理論也是激勵理論中為數不多的定量分析理論。這種理論不滿足於對問題的定性解釋，還非常重視定量分析。它通過對各種偶然性因素的分析，正確地解釋了人們在各種可能性中做出的選擇。也就是說，人們的行為選擇通常是最有效的，或者說人們的實際行為是最有激勵性的行為選擇。這不僅是激勵理論的重要發展，而且在實踐中更具有可操作性。
期望理論的謬誤
1.期望值與化合價混淆了。期望是指人們判斷自己達到了某個目標，並且這個目標能夠滿足需求的概率，即“期望=實現目標的可能性+滿足需求的可能性”；而效能指的是為了充分的個人需要而達到目標的價值，也就是說，追求壹個目標價值是不值得的。追求壹個目標價值是否值得，應該包括兩個評價標準:壹是追求目標所付出的代價是否值得；二是目標滿足需求是否值得，這是對目標滿足需求的判斷和評價。即“化合價=目標滿足需要的程度+目標滿足需要的可能性”，從中可以看出期望值和化合價在“目標滿足需要的可能性”的評價判斷中是相互重疊的。概念不清，混淆不清，必然導致理論實際應用的混亂。比如這樣的說法:“升職加薪等與個人利益直接相關的事情，容易導致更高的期望。由於薪酬、獎勵總量和比例的限制，人們的高期望並不能全部實現。對於未能實現的人來說，期望越高，失望越大，挫敗感越強。”這裏所說的期望，既包括對“目標滿足需要的可能性”的評價，也包括對“目標滿足需要的程度”的判斷，所以很難說這種敘述中的期望是指“期望”還是“配價”，這歸根結底是其概念的混亂造成的。
2.缺乏對行為意誌過程的考慮。人們很早就認識到並應用到，人要註重能力、責任、權力和利益的統壹，這樣才能激發人的潛能，充分發揮人的能動性。然而，在期望理論中，只考慮人們的工作期望，如他們的工作能力，以及從工作中獲得的利益。可見，期望理論關註了人的行為的可能性和必要性對其工作主動性的影響，卻忽略了道德意識、責任意識、規則意識、義務意識、優越感意識等人的意誌過程對激發人的工作主動性的關鍵作用。
3.適用範圍有限。期望理論是在目標需要確定的情況下的激勵理論，這使得很多需求和目標難以確定的情況難以適用。比如在工作獎金和獎勵中應用期望理論可能是有效的，但是在上級有晉升的願望而事先又不能給出明確答案的情況下就很難應用。
4.反對培訓和教育在員工主動性上的基礎性作用。期望理論認為，壹個人的最佳動機是這樣的:他認為他的努力有可能帶來好的表現；良好的表現有可能導致壹定的結果；這壹成就對他有積極的吸引力。由此可以推斷，這個人在他現在的行為和他將來的成就和獎勵之間建立了壹定的聯系。所以，為了得到想要的行為，我們必須在他表現出這種行為的時候，及時給予肯定、獎勵和表揚，讓它再次出現。同樣，如果妳想消除某種行為，就必須給它負強化，比如批評和懲罰。因此，期望理論應該與條件反射理論的研究成果有關。但弗魯姆明確表示，“用預期的獎勵或結果來刺激員工的行為，並不是為了獲得壹種條件反應，就要用直接的獎勵反復誘導特定的行為”。這實際上誇大了期望理論在實際應用中的作用，否定了工作培訓和工作行為規範教育的有效性，間接否定了企業文化等企業理念的教育和實施的重要性。事實證明，行為準則的培訓和文化氛圍的營造是非常必要的。比如我們共同對服務員工進行行為規範的培訓，“以顧客為上帝”的思想教育，以及相關文化氛圍的建設，無疑是激發服務員工積極性的非常有效的手段。
期望理論與績效管理
績效管理的內涵
績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織目標相壹致的手段和過程。績效管理是壹項系統工程，是對績效問題進行計劃、組織、領導和控制的過程，包括績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋四個過程。
目標設定(績效計劃-績效實施)
根據弗洛姆的期望理論，要達到最佳效果，首先要註意目標的設定。心理學認為，適當的目標可以給人以期望，使人產生心理動力，從而激發熱情，產生積極的行為。為此，在設定目標時，必須考慮以下兩個原則:第壹，目標必須與員工的物質需求和精神需求相關，讓他們從組織的目標中看到自己的利益，這樣效力才大。第二，讓員工看到目標很有可能實現，所以期望概率高。此外，在設定目標時，還應考慮以下幾點:
1.應該考慮組織目標和員工個人目標之間的壹致性。目標包括組織目標和個人目標。從根本上說，組織利益和個人利益是壹致的。但是，由於員工需求的個體差異，個人往往有自己特定的目標，所以組織目標和員工個人目標既有壹致性，又有差異性。管理者要善於把員工的個人目標和組織目標結合起來，引導員工樹立良好的價值觀，讓組織目標包含更多員工的需求，讓更多的員工在組織目標中看到自己的切身利益，從而把組織目標的完成當成與自己息息相關的事情。
2、要考慮目標的科學性。壹般來說，目標要有挑戰性，適當高於個人能力。但要註意的是，切不可好高騖遠，以免造成心理挫折，喪失必勝信心；也不要把目標定得太低，以免失去動力，失去內在動力。
3、要考慮目標的階段。壹個組織的總體目標往往會讓員工覺得“遙不可及”，總體目標要分階段分成幾個小目標。壹方面，小目標容易實現，從而提高員工的預期概率；另壹方面，通過信息反饋檢查，小目標易於實施，從而實施有效的定向控制，逐步引導員工向既定的總體目標前進。
4 .要考慮目標的可變性。目標確定後，壹方面要認真執行，另壹方面要根據形勢的變化進行適當的修正或調整，使之更符合變化了的主客觀條件，更好地激發人們積極進取的精神。當然，也要註意不要輕易頻繁的調整目標。因為過於頻繁的變動，很容易降低目標在人們心中的效價和期望值。所以，總的來說，要保持目標的嚴肅性。
個人努力-績效關系
(績效實施-績效評估):
努力帶來壹定工作績效的可能性，這包括兩個方面:壹是個體能否通過努力實現特定的工作績效，二是通過努力實現的工作績效能否被客觀評價。其影響因素有:能力、態度等個人特征；管理者的態度和鼓勵；組織給予個人的機會和組織的員工績效評估體系。
簡單來說，個人績效=F(實際績效)=F(個人特征×激勵×機會)，其中F代表績效評價體系，通過F的作用，將員工的績效用可識別的符號和數字表示出來。因此，為了保證個人努力工作並取得特定的績效，組織應該在以下幾個方面做出努力:
1.通過有針對性的培訓，員工可以掌握與具體工作相關的技能，增強完成工作的信心。這項工作是在績效計劃階段通過分析完成任務所需的技能來完成的。
2.管理者要多與員工溝通，了解他們的擔憂，在工作中給予員工支持和鼓勵。在績效實施階段，與員工進行持續的績效溝通，可以預防或解決工作中可能出現的各種問題，幫助員工更好地完成績效計劃，起到強化激勵的作用。
3.向員工展示科學、有效、公正、客觀、清晰的員工績效評價體系。從以下幾個方面入手:(1)在績效計劃階段鼓勵和授權員工參與績效計劃的制定，討論員工應該做什麽，需要做到什麽程度，為什麽要做，什麽時候應該完成，以及員工在績效考核期間的權利等，促進相互理解，達成壹致。(2)績效指標的設置要科學、合理，符合不同崗位的特點，同時具有壹定的可比性，以保證公平公正，激勵每壹位員工。(3)建立多元化導向的績效考核指標體系。多元化的指標是滿足多元化的需求，讓每個人都有機會得到回報，成為最優秀的。只有這樣，每個人才能在自己的成長階段找到自己的目標，讓目標有強大的動力。(4)合理、困難並得到員工的認可，同時目標應該是可衡量的、可實現的。根據組織目標，明確預期的員工行為。(5)在績效評價階段，管理者和員工應運用既定的、合理的評價方法和測量技術，公平、科學地評價員工的工作績效。對工作績效的準確評估可以增強對未來的激勵價值，同時對提高員工的能力也有重要作用。
績效-結果(獎勵)關系
(績效評估-績效反饋)
這是指對個人努力實現良好工作績效所帶來的回報績效的期望。很多員工在工作中認為績效和獎勵的關系不明確，因為組織獎勵的除了績效還有很多其他的東西。例如，當員工的薪酬分配以資歷、合作、職位等因素為基礎時，員工可能會認為績效與報酬之間的關系較弱，這會降低激勵水平。因此，組織應該對員工做出績效獎勵的承諾。
1.完善績效管理制度，為績效與獎勵的關系提供明確的制度保障。
2.組織績效文化，具體體現在設計浮動薪酬制度，獎勵組織的預期績效。薪酬與績效掛鉤，主要按貢獻分配。
3.結果-滴度關系。任何結果對個人的激勵強度取決於個人對結果的評價。根據這壹原則，在績效管理中，我們應該註意以下幾個方面:
1.了解員工看重什麽獎勵或回報。通過績效規劃和績效反饋訪談以及持續的績效溝通，管理者要註意了解下屬的期望以及他們最看重的回報。
2.個性化獎勵反映了不同個人的不同需求。績效考核的結果可以應用於員工薪酬體系的設計、晉升和獎金的確定、個人培訓和發展計劃的制定。但是不同的人對這些獎勵的評價是不壹樣的，所以企業要盡可能的實行績效結果的個性化應用，這樣可以提高自己的結果滴定度。
3.多元化獎勵，物質獎勵和精神獎勵並重，內部獎勵和外部獎勵相結合。由於精神獎勵成本較低，組織應該更加重視精神獎勵和內部獎勵。多使用授權，員工參與，上級表揚，榮譽稱號。我們也可以通過設計工作來拓展和豐富工作，讓員工通過工作來滿足自己的需求。
4.加強溝通，運用情緒管理，提高員工對組織的歸屬感，進而增加具體成果的滴定度。對於企業有限的獎勵資源來說，不可能將獎勵完全個性化。因此，要重視與員工的績效反饋和溝通，給予員工最大限度的支持，尤其是管理者對下屬的情感支持，形成相互理解。
5.長期激勵和短期激勵相結合。當壹個績效管理周期結束時，不僅要獎勵這個周期中的優秀行為，還要為潛在員工設立長期激勵計劃，為組織發展做好人才儲備。