目錄
1的基本定義
2基本內容
分解原理
創建需求
分解模式
3個主要用途
4種結構類型
輪廓結構
項目結構
合同結構
5工作包
6使用
實踐經驗
分解
分解優勢
7分解結構
1基本定義編輯
工人
工作分解結構Rebs:面向交付的項目元素分組，它總結並定義了每次項目的整個工作範圍縮小時。
第壹級代表項目工作的更詳細的定義。工作分解結構(WBS)是項目管理實踐和PMP考試中最重要的內容。WBS始終是規劃過程的中心。
它也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃的重要依據。WBS也是控制項目變更的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，所以WBS也是壹個項目的綜合工具。
2基本內容編輯
分解原理
1，主要目標逐步細化分解，最低日常活動可以直接分配給個人完成；
2.原則上每個任務都要分解到不能再分解為止；
3.日常活動要與人、時間、資金投入相對應。
二、任務分解的方法
1，樹形結構分解；
2、以團隊為中心，自上而下和自下而上的充分溝通，壹對壹的個人交流討論，分解個人工作。
三、任務分解的標準
1，分解後的活性結構清晰，從根到葉，壹目了然，盡量避免纏繞；
2.邏輯上形成壹個大的活動，它整合了包括臨時裏程碑和監控點在內的所有關鍵因素。所有的活動都有明確的定義，要細化到人、時間、資金投入上。
在我們日常的項目管理中，我們應該學會分解任務。只有把任務分解得足夠細致清晰，才能統籌全局，安排人力財力，把握項目進度。
創建需求
創建WBS時，您需要滿足以下基本要求:
1.任務應該在WBS中的壹個地方，並且應該只出現在WBS中的壹個地方。
2.WBS中任務的內容是其下所有WBS項目的總和。
3.壹個WBS項目只能由壹個人負責。即使可能有很多人在做，也只能有壹個人負責，其他人只能是參與者。
4.WBS必須與實際工作中的實施方法保持壹致。
5.項目團隊成員應積極參與WBS的創建，以確保WBS的壹致性。
6.必須記錄每個WBS項目，以確保準確理解包含和排除的工作範圍。
7.WBS不僅要按照範圍規範正常維護項目的工作內容，還要適應不可避免的變化。
動詞 （verb的縮寫）表達方式
WBS可以用樹狀層次結構圖或帶有縮進行的表格來表示。
在實際應用中，表格WBS應用廣泛，尤其是在項目管理軟件中。
工作分解結構(分層樹形結構)
樹形結構圖的WBS層次清晰，非常直觀。很有結構性，但不是。
工作分解結構
很容易修改，對於大型復雜的項目，很難展現項目的全景。由於主觀性，壹般多在中小型項目中。
分解模式
WBS可以以多種方式分解，包括:
1，按照產品的物理結構分解。
2、按產品或項目功能分解。
3、按實施流程分解。
4、根據項目的地理分布進行分解。
5、根據項目的各項目標進行分解。
6.按部門細分。
7、按功能分解。
3主要目的編輯
WBS主要有四種用途:1，WBS是壹種描述思路的規劃設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定並有效地管理項目的工作。
2.WBS是壹種結構設計工具，它清楚地表明了項目之間的相互關系。
3、WBS是壹個展示項目全貌的、詳細的
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為完成項目必須完成的計劃工具的詳細描述。
4.WBS定義了裏程碑事件，它可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀態的報告工具。
WBS是壹組面向項目可交付成果的項目要素，它定義和組織了項目的整體工作範圍，沒有包含在WBS中的工作不屬於項目的範圍。WBS的每壹次下降都代表了對項目工作更詳細的定義和描述。在項目範圍定義過程中，項目可交付成果應進壹步分解為WBS的原因是，更好的工作分解可以:
防止錯過項目的可交付成果。幫助項目經理關註項目目標，明確職責。建立可視化的項目交付成果，以估計工作量和分配工作。幫助提高時間、成本和資源估算的準確性。幫助項目團隊的建立，獲得項目人員的承諾。定義績效測量和項目控制的基準。協助溝通，明確工作職責。為其他項目計劃建立框架。幫助分析項目的初始風險。
4結構類別編輯
輪廓結構
(SWBS:SummaryWBS)示意性工作分解結構是壹個指導性和戰略性的工作分解結構。僅分解結構
工作分解結構
上面有三個層次:
壹級:整個系統是防禦設備項，如飛機系統、電子系統、導彈系統、軍械系統、空間系統和地面車輛系統。
二級:國防裝備項目主要單位，如飛機、艦船、系統實驗、數據等。
第三級:從屬於第二級的單位，如機體、推進裝置、材料、服務和技術出版物。
項目結構
(PSWBS、ProjectSWBS)
項目大綱工作分解結構是通過切割特定項目的大綱工作分解結構而獲得的工作分解結構。
合同結構
(CWBS，ContractWBS)
合同工作分解結構是適用於特定合同或采購活動的完整工作分解結構。CWBS總結了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織和技術狀態之間的關系，確定了項目的性能、技術目標、進度和費用之間關系的邏輯約束框架。合同的工作分解結構應與合同規定的水平壹致。合同應指明費用在合同的哪個級別累計。承包商用於控制其費用的合同WBS的擴展級別應具有累積費用的可追溯性。
在其他壹些特定的應用領域，其他常見的分解結構主要包括:
合同工作分解結構(cwbs)-主要用於定義賣方向買方提供的報告級別，通常不如賣方用於管理的工作分解結構(wbs)詳細。
B.組織分解結構(OBS)-它用於顯示每個工作要素被分配到哪個組織單位。
C.資源分解結構(RBS)-它是組織分解結構的壹種變體，通常在將工作要素分配給個人時使用。
物料清單(BOM)-描述了制造加工產品所需的實際零件、部件和組件的層次結構。
e、項目分解結構(PBS)——它和工作分解結構(WBS)的概念基本相同。
5工作包編輯
WBS的最低項目可交付成果稱為WorkPackage，它具有以下特征:1。工作包可以分配給另壹個項目經理進行計劃和執行。
工作分解結構
2.工作包可以通過子項目進壹步分解為子項目的WBS。
3.在制定項目進度計劃時，工作包可以進壹步分解為活動。
4.工作包只能由壹個部門或承包商承擔。當用於組織外的分包時，稱為承諾包。
5.工作包的定義應該考慮80小時規則或兩周規則，即任何工作。
包的完成時間不應超過80小時。在每80小時或更少的時間結束時，只報告工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化。[編輯]
創建WBS的過程
創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解的過程中，項目經理、項目成員以及所有參與項目的職能經理都必須考慮項目的方方面面。建立WBS的過程是:
1，獲取ScopeStatement或StatementofWok(承包子項目時)。
2、召集相關人員，集體討論所有重大項目工作，確定項目工作分解方式。
3.分解項目工作。如果有現成的模板，妳應該嘗試使用。
4.畫出WBS的層次結構圖。WBS更高層次的壹些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
5.將主要項目的可交付成果分成更小的、可管理的組件或工作包。工作包必須足夠詳細，以估計工作包(成本和持續時間)，安排進度，制定預算，並分配負責人員或組織單位。
驗證以上分解的正確性。如果發現較低層次的項目是不必要的，修改組成。如有必要，建立壹個編號系統。隨著其他計劃活動的進展，WBS不斷更新或修訂，直到涵蓋所有工作。
6使用編輯
對於WBS，需要建立壹個WBSDictionary來描述每個工作部分。WBS字典通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員配置等信息。對於每個工作包，都應該包含盡可能多的必要信息。當綜合使用WBS和OBS時，應建立賬戶代碼。賬戶編碼是壹種編碼系統，用於唯壹確定項目工作分解結構的每個單元。成本和資源被分配給這種編碼結構。
實踐經驗
最多使用20層，超過20層就是過量。對於壹些較小的項目，4-6層壹般就夠了。
沒有必要將WBS中的所有分支分解到同壹個層次，也就是沒有必要劃分結構。
工作分解結構
被迫對稱。在任何分支，當它達到壹個水平時，可以估計出所需的精度，並可以停止它。
分解
1.清楚準確地解釋項目的範圍；
2.將人員分配到每個獨立的單元，並規定這些人員的相應職責；
3.估算每個獨立單元的時間、成本和資源要求，以提高時間、成本和資源估算的準確性；
4.為計劃、成本、進度、質量、安全和成本控制奠定基礎，確定項目進度測量和控制的基準；
5.將項目工作與項目的財務賬目聯系起來；
6.便於劃分和分配責任；
7.確定工作內容和工作順序；
8.估算整個項目和整個過程的成本。
分解優勢
(A)可以為作業定義提供更有效的控制。
壹般來說，好的項目管理有以下原則:
1.通過設施的結構分解進行管理；
2.註重結果:實現什麽，而不是如何實現；
3.通過工作分解結構，可以在技術和人員、系統和組織之間平衡結果；
4.通過定義角色、職責和工作關系，在參與項目的所有部門之間建立合同；
5.采用簡明的報告結構。
使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，並避免對計劃的誤解——即只在詳細的層次上定義工作。以結構化的方式定義工作可以確保更好的結果。工作由可交付成果定義。當項目向前推進時，將只完成生產設施所必需的工作，因此計劃變得更加固定。在不斷變化的環境中，項目所需的工作可能會發生變化，但無論如何變化，都必須有利於最終的結果。
(2)將工作分配給相應的工作包(相應的授權)。
WBS中的工作包是自然的，因為WBS的目的是生產產品，同時也給每個產品或服務壹個單獨的部門。如果
工作只是在壹個詳細的層面上定義，組裝成壹個工作包，那麽這個工作包就不自然了，項目經理只能每天忙著給人講壹些技術和方法，而不是讓他們自己去做。
完成工作。
(3)很容易找到最佳的控制水平。
人們在較低水平上的控制可能意味著他們在控制上花費的時間比完成工作所需的時間更多，而在較高水平上的控制則意味著壹些重要的情況會在我們不小心的時候溜走。通過WBS，我們可以找到最佳的控制水平。壹般而言，控制活動的時間長度應與控制會議的頻率壹致。
(4)有助於限制風險。
在上面的討論中，我們都將計劃和控制的範圍限制為不包含高風險。實際上，WBS的分解層次不壹定是固定的，可以根據風險的高低來確定WBS的最低層次。在低風險項目中，最低級別的工作分解可以是工作包，而在高風險項目中，我們可以繼續壹個最低級別的項目。
工作分解結構是項目經理在計劃和控制工程項目的過程中非常有用的工具。壹個完整的WBS決定了項目的總體目標以及個人工作(部分)與整個項目(整體)的關系。
(5)它是信息交流的基礎。
在現代大型復雜項目中，壹般會涉及很多資源，涉及很多公司、供應商和承包商。
工作分解結構
人類
諸如此類，有時會有政府部門的高科技設施或資金投入，所以需要的綜合信息和信息溝通量往往相當大。這些大項目涉及巨額資金，持續數年，所以當項目開始時，
設想的項目環境會隨著項目的進展發生很大的變化，也就是我們多次提到的項目前期的不確定性[pp1]。這要求所有相關團體有壹個共同的信息庫。
基礎，所有相關團體或用戶可以用來從項目開始到最終完成進行信息交流的工具。這些群體包括:業主、供應商、承包商、項目經理、設計師和相關政府部門等。而壹個設計得當的工作分解結構，會讓這些群體或用戶有壹個更準確的信息溝通連接器，成為相互溝通的基礎。使用工作分解結構作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其他方面，可以使所有與項目相關的人或團體知道完成項目所需的所有工作和項目的進展。
(6)為系統綜合和控制提供了有效的手段。典型的項目控制系統包括不同的子系統，如進度、成本和會計。這些子系統在壹定程度上是獨立的，但子系統之間的系統信息傳遞是不可或缺的，這些子系統必須很好地集成才能真正達到項目管理的目的。工作分解結構的應用可以提供這樣壹種手段。
在WBS的應用中，所有子系統都使用它來收集數據。這些系統基於與WBS直接相關的代碼字典和編碼結構。
上來接收信息。由於WBS代碼的應用，所有進入系統的信息都是通過統壹的定義方法做出的，可以保證所有收集到的數據都可以用同壹個基準進行比較。
並使項目工程師、會計師等項目經理參考同壹種意義的信息，這對項目控制來說是顯而易見的。
例如，許多項目中的壹個典型問題是會計系統和進度控制系統沒有使用完全相同的分類或編碼，但在有組織的基礎上對成本和進度進行統壹和適當的解釋、分析和預測對於項目的有效管理是非常重要的。另外，基於WBS的子系統之間* * *聯系越多，對項目控制越有利，因為可以減少或消除分析中的系統差異。
7分解結構編輯
WBS將項目的“可交付成果”從上到下分解成幾個可管理的要素，從而結構化並定義了項目的工作範圍。工作項，工作包
WBS的制定沒有固定的方法，但壹般可參考以下原則:
◇確保完成每壹個底層工作包的責任能夠明確地分配給壹個成員、壹組成員或壹個組織單位，同時考慮對壹組技能相同的人盡可能容易地進行工作分解。
按照80小時的原則，工作包的時間跨度不能超過2周，否則會給項目控制帶來壹定的困難；同時，粒度也不能太細，否則往往會影響項目成員的積極性。
◇項目生命周期的每個階段都可以視為第壹層，每個階段的可交付成果都可以視為第二層。如果壹些可交付物的組成很復雜，那麽將可交付物的組件放在第三層。
◇分解時，要考慮到項目管理本身也是工作範圍的壹部分，可以作為單獨的細目。
◇可以提取壹些存在於各個階段的* * *工作，比如人員培訓作為壹個獨立的細分。
◇確保進度和成本可以估算。