壹、整體管理
整體管理是綜合性的、全局性的管理。知識領域包括識別、確定、結合、統壹與協調各項目管理過程組內不同過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動。
1、制定項目章程
項目章程是正式批準的文件，由發起人發布，要授權項目經理（規劃開始前被委派）在項目活動中動用組織資源，項目章程的內容包括：
項目目的或批準項目的原因；可測量的項目目標和相關的成功標準；項目的總體要求；概括性的項目描述；項目的主要風險；總體裏程碑進度計劃；總體預算；項目審批要求；委派的項目經理及其職責和職權；發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。
①輸入
a、協議（合同）；
b、項目工作說明書（項目提供的產品或服務的文字說明，包括業務需求、產品範圍說明書、戰略計劃）；
c、商業論證（從商業角度提供必要信息，決定項目是否值得投資），可基於市場、組織需求、客戶要求、技術進步、法律要求、生態影響、社會需要等原因編制商業論證；
d、事業環境因素（行業、國家、社會、公司層面的內容，項目經理無權改變），主要包括組織、公司文化及架構、政府或行業標準、基礎設施、現有人力資源、人事管理等；
e、組織過程資產（組織形成的經驗、資產，項目經理可選擇），包括組織標準過程、標準指導原則、模板、組織溝通要求、項目收尾指導原則及要求、財務控制程序等。
②工具及技術
a、專家判斷：評價制定項目章程所需的依據，來源包括實施組織內部的其它單位、咨詢公司、客戶或贊助人在內的厲害關系者、專業和技術協會、行業集團。
b、引導技術：指導項目章程的制定，頭腦風暴、沖突管理、問題解決和會議管理，都是引導者可以用來幫助團隊和個人完成項目活動的關鍵技術。
③項目的選擇方式包括凈現值（NPV）分析、投資收益率（ROI）分析（越大越好）、投資回收期分析（越短越好）。
④項目啟動會議（分內、外會議）：啟動會需做好確定會議目標、做好會議前的準備工作、明確並通知會議人員、明確會議主要議題、做好記錄。
⑤項目目標：具體的、可度量的、可達成的、與企業戰略目標相關的和有時間限制的。分為成果性目標和約束性目標，確定項目目標應該註意以下幾點：
a、將成果目標和約束目標區分開來；
b、將目的和手段區別開來；
c、不制定無法量化或無法實現的目標；
d、不轉移項目管理人員的努力方向。
2、制定項目管理計劃
①項目管理計劃記錄了計劃過程組的各個計劃子過程的全部成果，確定了執行、監視、控制和結束項目的方式方法，包括：
a、項目管理團隊選擇的各個項目管理過程；
b、每壹選定過程的實施水平；
c、對實施這些過程時使用的工具與技術所做的說明；
d、在管理具體項目中使用選定過程的方式和方法；
e、為了實現項目目標所執行工作的方式方法；
f、監控變更的方式、方法；
g、實施配置管理的方式、方法等。
初次制定項目計劃不要求十分詳細，要從宏觀上把控項目的主題管理思路，漸進明細。
②輸入：a、項目章程；b、其他過程的輸入結果（各子計劃互為輸入輸出）；c、事業環境因素；d、組織過程資產。
③工具和技術：專家判斷、引導技術。
④輸出：項目管理計劃
3、指導與管理項目執行
執行過程組，要求項目經理和團隊采取多種行動執行項目管理計劃，完成項目範圍說明書中明確的工作（開展活動實現項目目標、付出努力與資金，實現項目目標、人員分派等）。
指導和管理項目執行還要求實施：批準的糾正措施、預防措施、缺陷補救請求（變更請求）。
①輸入：項目管理計劃、批準的變更請求、事業環境因素、組織過程資產；
②工具和技術：專家判斷、項目管理信息系統（PMIS）、會議；
③輸出：可交付成果、工作績效數據、變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新。
4、監控項目工作
對象包括對照項目管理計劃比較項目的實際表現；評價項目績效、分析、跟蹤並監視項目風險等。
①輸入：項目管理計劃、進度預測、成本預測、確認的變更、工作績效信息、事業環境因素、組織過程資產；
②工具和技術：專家判斷、分析技術、項目管理信息系統（PMIS）、會議；
③輸出：變更請求、工作績效報告、項目管理計劃更新、項目文件更新。
5、實施整體變更控制
變更控制貫穿於整個項目的始終，管理機構是變更控制委員會（CCB）。流程包括：變更申請→影響分析→變更審批（批準/拒絕）→實施變更→變更驗證/發布。
①輸入：項目管理計劃、工作績效報告、變更請求、事業環境因素、組織過程資產；
②工具和技術：專家判斷、會議、變更控制工具；
③輸出：批準的變更請求、變更日誌、項目管理計劃更新、項目文件更新。
6、結束項目或階段
完結所有項目管理過程組的所有活動，是正式結束項目或階段的過程，總結經驗教訓，正式結束項目工作。
①輸入：項目管理計劃、驗收的可交付成果、組織過程資產；
②工具和技術：專家判斷、分析技術、會議；
③輸出：最終產品、服務或成果移交（合同收尾）、組織過程資產更新（審計、總結會）。
二、範圍管理
範圍管理（Scope Management）就是要做範圍內的事情，既不能少做也不多做。需要做好明確項目邊界、對項目執行工作進行監督、防止項目範圍發生蔓延。
1、產品範圍指產品或服務說應該包含的功能；項目範圍指為了能夠交付產品，項目所必須做的工作。因此產品範圍是項目範圍的基礎。
2、項目的範圍基準是經過批準的項目範圍說明書、WBS和WBS字典。產品範圍變更後，首先影響的是項目範圍。
3、項目範圍來自項目投資方或客戶的明確的項目目標和具體需求。項目的目標是項目範圍管理計劃編制的基本依據。
4、規劃範圍管理
①是編制範圍管理計劃，描述如何定義、確認和控制項目範圍的過程，主要作用是在整個項目中對如何管理範圍提供指南和方針。
②範圍管理計劃是執行項目管理計劃和其它範圍管理過程的輸入，主要內容包括
a、如何制定項目範圍說明書→範圍定義；
b、如何根據範圍說明書創建WBS；
c、如何維護和批準WBS；
d、如何確認和正式驗收已完成的項目可交付成果→範圍確認；
e、如何處理項目範圍說明書的變更→範圍控制；
f、確定WBS滿足職能和項目的要求，包括重置和非重置成本；
g、檢查WBS是否為所有的項目工作提供了邏輯細分；
h、保證每壹個特定層的總成本等於下壹個層次構成要素的成本和；
i、從全面適應和連續角度來檢查WBS；
j、所有的工作職責需分配到個人或組織單元。
項目範圍管理計劃可能在項目管理計劃之中，也可以是單獨的，可以是詳細的也可以是概括的，可以是正式的，也可以是非正式的。
③需求管理計劃
需求貫穿於整個項目過程，他的基本任務是明確需求，並達成***識，建立需求基線。需求管理計劃包括以下內容：
a、如何規劃、跟蹤和匯報各種需求活動；
b、需求管理需要使用的資源；
c、培訓計劃；
d、項目幹系人參與需求管理的策略；
e、判斷項目範圍與需求不壹致的準則和糾正規程；
f、需求跟蹤結構；
g、配置管理活動。
5、收集需求
收集需求是為了實現項目目標而確定、記錄並管理幹系人的需要和需求的過程，其作用是為了定義和管理項目範圍奠定基礎。
①需求分類（業務需求-高層次需求；幹系人需求-幹系人或幹系人群體的需要；解決方案需求-產品、服務或成果必須具備的特性、功能和特征；過渡需求-當前狀態過渡到未來狀態所需的臨時功能；項目需求-項目需要滿足的行動、過程或其他條件；質量需求-又分為基本、期望、意外需求）。
②技術和工具
a、訪談（與幹系人直接交談來獲取信息的正式或非正式方法）；
b、焦點小組（主持人引導幹系人和主題專家引導大家進行互動式討論）；
c、引導式研討會（快速定義職能需要和協調幹系人差異的重要技術）；
d、群體創新技術（頭腦風暴、名義小組、德爾菲、概念/思維導圖、親和圖、多標準決策分析）
f、群體決策技術（壹致同意、大多數原則、面對多數原則、獨裁）
g、其它工具（問卷調查、觀察、原型法、標桿對照、系統交互圖、文件分析）
③輸出：需求文件、需求跟蹤矩陣，其中需求文件的內容包括（業務需求、幹系人需求、解決方案需求、項目需求、過渡需求、與需求有關的假設條件、依賴關系和制約因素）
④需求跟蹤：確保產品開發過程中需求壹致性和精確性，需求要具有雙向可跟蹤性（正向跟蹤、反向跟蹤、第五類跟蹤-需求文件之間 的跟蹤），需求跟蹤矩陣是表格形式，需求跟蹤的內容主要包括：
業務需求、機會、目的和目標；項目目標；項目範圍；產品設計、產品開發、測試策略和測試場景。
6、定義範圍（制定項目和產品詳細描述的過程）
主要作用是明確所收集的需求哪些將包含在項目範圍內，哪些排除在項目範圍外，從而明確產品、服務或成果的邊界。
①工具和技術：專家判斷；產品分析；備選方案生成；引導式研討會
②輸出：項目範圍說明書、項目文件更新
③項目範圍說明書的內容包括（產品範圍描述；驗收標準；可交付成果；項目的除外責任；制約因素；假設條件）。
④項目範圍說明書的作用：確定範圍；溝通基礎；規劃和控制依據；變更基礎；規劃基礎。
6、創建WBS
是將可交付成果和項目工作分解成最小的、更易於管理的組件的過程，主要作用是對說交付內容提供壹個結構化視圖。
①WBS的層次：每層中的所有要素之和是下壹層的工作之和；每個工作要素應該具體指派壹個層次；WBS需要有投入工作的範圍描述。主要定義有裏程碑、工作包、控制賬戶、規劃包、WBS字典。
重要的檢查點是裏程碑、重要的裏程碑是基線。工作包的分配遵循880原則（壹個人8小時或2周的工作量）。層次：控制賬戶→規劃包→工作包，遵循從上往下的分配邏輯。
②工具和技術：分解、專家判斷。
③WBS分解的內容
a、識別和分析可交付成果及相關工作；
b、確定WBS的結構和編排方法；
c、自上而下逐層細化分解；
d、為WBS組件制定和分配標識編碼；
e、核實可交付成果分解的程度是恰當的。
④分解的原則：功能或技術原則；組織結構；系統或子系統（最佳實踐：a、項目生命周期的各階段作為分解的第二層；b、主要可交付成果作為分解的第二層；c、整合可能由項目團隊以為的組織來實施各種組件-例外包，然後作為外包工作的壹部分）。
⑤分解過程：全體項目團隊成員、用戶和項目幹系人***同完成並壹致確認。WBS表現形式主要有分級的樹型結構（層次清晰、直觀性和結構性強，但是不易修改難以表示出項目的全貌）和表格形式（直觀性較差，但是能反映出項目所有的工作要素）。
創建WBS後需檢查每個階段的主要交付成果，需要交付給項目發起人，項目經理必須向項目發起人解釋項目任何階段的意義。如果WBS不合理，項目團隊應該壹起改正這些錯誤。完成的WBS還需要交付給其他項目幹系人。確保所有的項目範圍都已經包含在WBS中。
⑥WBS分解註意事項
a、WBS必須是面向可交付成果的；
b、WBS必須符合項目的範圍；
c、WBS的底層應該支持計劃和控制；
d、WBS中的元素必須有人負責，而且只有壹個人負責；
e、WBS的指導，應該控制在4-6層；
f、WBS應包括項目管理工作；
g、WBS的編制需要所有（主要）項目幹系人的參與；
h、WBS並非是壹成不變的。
⑦WBS的作用：明確和準確說明項目範圍、清楚定義項目的邊界；為各獨立單元分派人員、需求量估算，提高準確定、奠定項目基礎、講項目工作和項目財務賬目聯系起來、確定工作內容和工作順序等。
7、確認範圍
確認範圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程，其主要作用是使驗收過程具有客觀性，提高最終成果獲得驗收的可能性。
①工具和技術：檢查（審查、評審、審計、走查、巡檢等）、群體決策技術。
②確定範圍的步驟
a、確定需要進行範圍確認的時間；
b、識別範圍確認需要哪些投入；
c、確定範圍正式被接受的標準和要素；
d、確定範圍確認會議的組織步驟；
e、組織範圍確認會議。
③需要檢查的問題
a、可交付成果是否是確定的、可確認的；
b、每個可交付成果是否有明確的裏程碑，裏程碑是否有明確的、可辨別的事件；
c、是否有明確的質量標準；
d、審查和承諾是否有清晰的表達；
e、項目範圍是否覆蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動；
f、項目範圍的風險是否太高。
④幹系人的關註點
a、管理層→範圍對項目進度、資金和資源的影響；
b、客戶→項目的可交付成果是否足夠完成產品或服務；
c、項目管理人員→可交付成果是否足夠和必須完成；
d、項目成員→項目範圍內自己參與的元素和負責的元素，檢查自己的工作時間是否足夠。
⑤確認範圍與質量控制的區別
確認範圍主要強調可交付成果獲得客戶或發起人的接受，質量控制強調可交付成果的正確性；質量控制壹般在確認範圍前進行，也可以同時進行，確認範圍壹般在階段末尾進行；質量控制是內部檢查，確認範圍由外部幹系人（客戶或發起人）對項目可交付成果進行檢查驗收。
⑥確認範圍與項目收尾的區別
確認範圍強調的是核實與接受可交付成果；項目收尾強調的是結束項目所要做的流程性工作；確認範圍驗收項目的可交付成果，項目驗收強調驗收產品。
8、控制範圍
監督項目、產品的範圍狀態、管理範圍基準變更的過程，主要作用是在整個項目期間保持對項目基準的維護。
①變更的原因
a、政府政策問題；
b、項目範圍的計劃編制不周密詳細；
c、市場上出現了或設計人員提出了新技術、新手段或新方案；
d、項目執行組織本身發生變化；
e、客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化。
②範圍變更控制的工作
a、影響導致範圍變更的因素，並盡量使這些因素向有利的方面發展；
b、判斷範圍變更是否已經發生；
c、範圍變更發生時管理實際的變更，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理。