當細細地品讀完壹本名著後，妳有什麽總結呢？需要寫壹篇讀後感好好地作記錄了。但是讀後感有什麽要求呢？下面是我整理的以奮鬥者為本讀後感範文（通用5篇），歡迎閱讀與收藏。
以奮鬥者為本讀後感11987年成立的華為，在眾多的競爭者中能壹枝獨秀，睥睨群雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮鬥者為本”。
前壹句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後才是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題；評價價值強調職責結果導向，對於企業要關註銷售、利潤和現金流，對於人才要關註增值，要求貢獻大於成本；第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。
華為既註重外部客戶，又註重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎；但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。
“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所采用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力；降低費用，減少支出；對於客戶來說，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業與客戶構成良好的供求關系和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物；同時要低調，本著“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。
好幹部要盡心，盡力不是好幹部。華為幹部三要素：布陣，點兵和陪客戶吃飯，布陣指組織建設和組織行為建設；點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝；陪客戶吃飯指要緊密了解客戶需求。聯想總裁柳傳誌曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳誌的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題；組織行為建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行為建設裏面最重要的壹項就是團隊建設；點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳誌更務實，更關註價值創造的源泉，那就是客戶需求。
華為文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收壹切完美、實用的東西為我所用；妥協指要有包容之態；灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是壹種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解為和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。
華為對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部註重潛力，即職責結果導向，高級幹部註重素質和品德，中高級幹部要講究視野、意誌和品格，側重的是方向和戰略；基層要不要註重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。
基層幹部要有饑餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力；中層幹部要有危機感，能上能下；高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，壹線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐欲望；中層幹部要承擔承上啟下的任務，做的好則升，做的不好則降；高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀為指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。
通讀《以奮鬥者為本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華為文化的價值和精髓尚需時日，華為在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華為我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。
幹部務必註意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華為註重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來說，學習是自我行為，是主觀行為，是主動地，而不是被動的客觀行為，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷為公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。
以奮鬥者為本讀後感2我讀了張總寫的關於奮鬥者的壹些闡述後，對我的感觸很深。我剛進入公司不久，是個新人，但是卻強烈感覺到公司的文化企業不同於其他的公司。去年，剛從學校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負擔，沒有太多的經歷，並不了解自己想要什麽。以前進入的公司，不會給妳培訓太多的公司文化企業，所以我從不了解什麽是公司的文化，公司的背景如何，直接會不多加思考地進入公司嘗試。雖然壹開始是讓我感覺新進公司是不錯的，但是那只是表面，過不了多久，原來發覺它不是我要長久呆的。壹個公司管理層對妳不理不睬，工作沒點幹勁，同事之間也沒有過多的交流合作，讓我感覺這樣的公司壹點激情氣氛都沒有。
20xx年，是我新的壹年的開始。我找到了宇易通科技有限公司。開始我也是不了解這家公司，面試當天進入這家公司就讓我感覺到壹個公司的氛圍。部門與部門之間在同個辦公室，同事之間更加容易溝通合作。當時讓我有想呆在這個公司的沖動。最後我真的留在了這個公司。
2個月的實習期，讓我對這個公司有了認識和了解。易流七條價值觀：孝敬父母，誠實守信，團結友愛，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當下。這短短的28個字，讓我看到了裏面所有包含的東西。妳身邊的人，父母、朋友、同事、顧客還有自己，都作了壹些規範來約束自己應該怎麽樣去對待這些。父母給我們生命，培養我們長大成人，送我們去學校學習知識，現在在公司奮鬥，我們必須要有感恩之心，感激之情。想想，公司領導既然將孝敬父母放在價值觀之首，那就是領導也是心系父母，壹直在倡導。如果妳想到了妳的父母，想到了妳身邊的那些人，那麽易流價值觀已經慢慢在妳心中紮根了，會有壹種力量推動妳努力工作，誓是要呆在易流成為壹批奮鬥著裏邊的壹員。
記得在培訓企業文化的時候，黃總說過：公司這幾年發展，前幾年易流剛剛起步的時候，進入公司的員工是辛苦的；近幾年易流處於發展階段，進入公司的員工是幸運的，不需要經歷剛起步時的那種艱難；再過幾年，易流就是處於穩定階段，進入公司的員工可能就沒有現在進入公司的員工那麽有發展空間。講機遇，我進入到公司也算是有發展機遇的，頓時讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮鬥，同進退。
張總在關於奮鬥者的闡述中，寫到奮鬥者的詮釋：第壹，對整個社會向前發展做出壹定貢獻的；第二，能夠為自己所服務的行業、客戶創造實實在在的價值；第三，通過自己的努力跟付出，能夠實現個人成就，並獲得豐厚回報。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，紮紮實實，壹個腳步壹個腳印的實現自己的價值。這是我對三層含義的概括性的理解。
另外，易流奮鬥者的五點要求，我在反省，這五點要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的奮鬥者呢？
第壹點，易流的奮鬥者首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀。現階段來講，我正在努力地踐行易流的七條價值觀，我現在也想在公司呆下去，對公司忠誠。不管自己遇到什麽困難，都不會跟剛出來工作那會兒壹樣，動不動就不想幹了，辭職走了。現在明白，有不順就不幹的這種想法確實不夠成熟，是在逃避。在易流，只有對易流事業的認同和忠誠，才能夠繼續去踐行易流的七條價值觀，才能夠創造出自己的最大價值。
第二點，易流事業的奮鬥者必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感。現在我感覺這點做得是不夠好，對於工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對於公司發展我該做些什麽才能更好地促進發展。有時候遇到繁瑣的工作的時候，總會失去耐心，說這個不好那個不好，完全失去激情，不想往下做。接下來，我想我應該轉變自己的觀念，時刻保持對於工作、對於生活積極、向上的心態和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法。這個才能讓自己工作得更好。
第三點，本職崗位價值最大化，並堅持以結果為導向的行事風格。說實話，這壹點，我還真的不太理解。或許就是說我們每個人都需要有自己的壹個目標，並且朝著這個目標不斷地向前，不斷努力，最後實現目標吧。這是我的理解，結果為導向也是目標為導向。
第四點，易流事業的奮鬥者應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進。壹直覺得在警覺方面，還是非常薄弱的。工作中，沒有對自己現在的工作感覺到壹點點的危機感。不擔心自己哪天的工作做不好，會隨時有人比自己做得更好。所以，在工作中，要不斷地有自己的創新，不被人取代，這樣才能越來越好。對於公司也是，我們每個員工作為公司的成員，壹份子，都要有危機意識，要有創新的精神，不讓競爭對手有超越的可能。
第五點，易流事業的奮鬥者應該具有鉆研、學習、不斷創新的精神。這點我覺得跟上面第四點差不多，都是需要先有危機的意識，意識到才會找到解決的方法，不斷地專研、學習、不斷創新。
以五點奮鬥者的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的奮鬥者，並踐行易流七大價值觀。最後實現，從沒有背景的人變成有背景的人而努力。
以奮鬥者為本讀後感3讀罷《以奮鬥者為本》壹書，掩卷遐思之余，我不由得發自內心感嘆：華為真偉大！因為該書的每個章節每個段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。毋庸置疑，該書是壹本並不晦澀但字裏行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每壹頁展開而論，都會讓人有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：壹是奮鬥成大業二是制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山。
在拿到該書尚未學習之前，說實話，我首先感興趣的是，華為為什麽倡導以奮鬥者為本而不是以人為本？通過之後的細讀和品味，我逐漸感知了華為的發展史其實就是壹部華為人的***同奮鬥史，也愈發意識到輝煌大廈的締造必需壹批能堅持為之艱辛付出與努力的奮鬥者。可以這麽說，華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，並充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮鬥為榮。學習該書後，我更加堅信了壹個真理：天上不會掉餡餅，無論是個人、組織還是國家、社會，沒有奮鬥都不會有美好未來。下面，我結合學習並圍繞奮鬥者話題談談自己的幾點心得。
壹、華為以奮鬥者為本的基本要點
通過學習，我初步總結出華為以奮鬥者為本的六大基本要點：
第壹，企業人力資源和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮鬥者群體上；
第二，只有奮鬥者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮鬥者為本的文化體系；
第三，員工奮鬥的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；
第四，以奮鬥者為本壹定要有制度保障，必須用不讓雷鋒吃虧的理念夯實企業文化的基石；
第五，以奮鬥者為本在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；
第六，幹部提拔更要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。
《以奮鬥者為本》壹書，可以講通篇都在圍繞這六個基本要點而闡述，這是我此次學習的第壹心得。
二、何人可稱奮鬥者
在弄清何人可稱為奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麽，字典對奮鬥壹詞的解釋是完全專註的做事，以完成理想、政治理念或目標。這個定義無疑是準確的，那麽華為確定的奮鬥又是什麽呢？在華為，奮鬥不是用工作時長來衡量，奮鬥的關鍵不是員工做什麽而是為什麽而做，奮鬥是否緊貼華為的核心價值觀，奮鬥有無創造價值、提高自己等。
華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥，奮鬥這個詞的含義很豐富的，不光講勞動者投資者也在奮鬥承擔風險和責任。而華為掌門人任正非雖然將
華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、壹般的奮鬥者、有成效的奮鬥者，但他強調了政策必須向後者傾斜，而且他也同時坦言：只要員工輸出貢獻，大於公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高壹點。由此可見，華為對奮鬥者的界定大多是建立在績效基礎上的。
所以，通過對《以奮鬥者為本》壹書的學習，我愈發感知到華為的奮鬥者，除了包含勤勉、涉新、鬥誌、貢獻等基本要素外，還具備忠誠華為核心價值觀、責任為先盡心盡力、無私無畏敢擔風險、堅持開放與包容、善於解剖與批判、甘於寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。毋需贅言，通過對華為奮鬥者群體的研究，我更多體會到的.是，奮鬥的核心就是以價值論。這是我此次學習的第二心得。
三、如何成為奮鬥者
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮鬥者？答案當然是否定的，關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行為是否有利於自我的提高、團隊的發展和社會的進步等。那麽，如何讓自己能成為壹名公認的奮鬥者呢？通過對《以奮鬥者為本》壹書的學習，我認為必須遵循三條路徑：愛學習、成為狼、講作為。
首先是需要具備刻苦學習精神。
身處知識經濟時代，人類創造財富的方式已發生根本變化，主要由知識、管理產生；同樣，企業的生存和發展的方式也由資本雇傭勞動變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對於當今的我們已是何等重要。那麽知識從何而來？當然需要我們學習學習再學習，試問：如果沒有洞悉時事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創造？
其次是應該努力修養狼性。
狼之所以能成為世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：壹是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，我們如果要想讓自己獲得更大的成功，要想我們的企業在商界立於不敗之地，我們就必須要學會時時更新知識、敢於承擔責任、善於融入團隊。
最後是必須有所作為樂於奉獻。
華為視有成效的奮鬥者為企業的中堅力量，並盡力提拔他們成為企業的中、高級幹部，盡可能地保障奮鬥者權益，為他們提供動力。當然，華為對幹部的選拔標準及考核要求也會高於常人，那就是敬業獻身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機感。也許我們經常會有多做多錯、不做不錯的想法，所以常常會有事不關己，高高掛起的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何壹個組織或企業所需要的，時間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻。
《以奮鬥者為本》壹書中的猛將必發於士卒，宰相必取於州郡、合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土等精彩言語，對於基層的我們敦促自己成為有效的奮鬥者也許更會有啟發。
以奮鬥者為本讀後感4轉眼間加入易流GPS這個大家庭已經有壹個多月，下市場也有二十六天了。在加入易流做銷售前，自己認為自己是應該做好了心理準備，在進入易流經過三周的培訓後，更是自信滿滿。隨著深入市場，每每遭到顧客拒絕後，站在驕陽似火的馬路邊，總是有些泄氣，自己也懂自我鼓勵自我暗示，可是瞬間振作後剩下的還是迷茫。
最近公司組織我們學習張總的名為《以奮鬥者為本》的文章，初看的時候，感到壹陣欣慰，因為突然發現我身邊還有200多位同事在壹起奮鬥，同樣每天都會克服各種困難，只是自己因壹時的小困難把自己陷入死角，看到的只是眼前的壹片雲彩。正如培訓的時候尹經理跟我們強調的，被拒絕，是每個業務員都會經歷的壹個過程，心態壹定要放平。當再細讀文章的時候，特別是文章第三段的幾個問題時，我突然回想起我當初選擇做銷售時經常問自己的壹個問題，為什麽要做銷售？當然當初自己給自己的答案也很簡單：有挑戰，回報豐厚。現在發現，想法太簡單了，為了工作而工作，並沒有思考如何去工作！要想得到豐厚的回報，那就得付出，就得奮鬥。可能大家都有這樣的感覺，每當說起奮鬥這個詞，我們會聯想到另外壹個詞：事業，而不是工作，這是思想上的壹個區別。
而張總在文章中對奮鬥者的闡述同時也讓我明白，豐厚的回報是奮鬥的回饋品，前提是我們要“壹定會為自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻”，“能夠為他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值”。這些都是我們奮鬥的目標。
再說回來，我下市場的時間不到壹個月，很多次我在給客戶宣傳我們公司的產品和服務時都會說“我們是貨運GPS的第壹品牌”、“質量好服務好”，客戶每次都會反問我，妳們的服務好在哪裏？很多時候，客戶就是我們最好的老師，因為他們會逼著我們去思考去進步，每當我以專業的品牌和齊全的功能來回答客戶時，有些客戶會不依：“現在的GPS硬件上都差不多，功能妳有的人家也有，憑啥說妳服務好？”此時的我確實不知道怎麽去回答這個問題，這個問題也壹直壓在我心裏，讀了張總的這篇文章，我想我明白了我回答不出來的原因，服務是壹個抽象的東西，沒有標準去衡量它的好壞，只有在比較中才有好與壞，這個就需要客戶自己在比較中去感知去體會。
要想讓顧客認可我們易流GPS的服務，這就需要我們積極的去參與競爭和創新。尤其是我們業務員站在公司第壹線，更應該有責任有義務主動去做好服務，對於不同的客戶，用心做好個性化和細微化的服務，公司產品和服務的口碑那就是最好的答案！
以奮鬥者為本讀後感5近期讀華為公司人力資源管理綱要《以奮鬥者為本》，有些個人感受，與大家分享。
華為公司成長為全球通訊設備產業領軍企業，有著非常深厚的企業文化的積澱，有壹條從實踐中磨練出的管理之路，讓我迸發出很多對今後工作的思想火花。
管理第壹，技術第二。正是現階段我們企業發展需要思考的，中國汽車企業的發展，尤其是中國汽車企業自主品牌業務的發展，管理和技術的重要性問題。中國汽車企業大量的與世界知名的汽車企業合資建廠，投入大量的資金購入先進設備建廠，大批量的生產國外引進的量產車型，可謂是不遺余力的引入技術，但達到的效果是我們的自主品牌越來越弱，市場份額連續下降，用市場換來的技術的停滯不前。所以我支持“管理第壹，技術第二”，我們的汽車企業也應該思考，管理是花錢買不來，只有把管理和服務的能力充分提升，才能真正的提升企業核心競爭力。
企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的的所有資源整合起來，在市場競爭中獲勝，這才是管理的真正價值。我們大多數汽車企業不缺資源和要素，但缺乏將資源和要素整合在壹起滿足市場需求的能力。只有我們造出了令客戶滿意的車，提供了令客戶滿意的服務，我們的企業才真正的成功。