企業生命周期的三個階段：創業期，成熟期，和轉型期。
創業期，核心任務是“找路”；成熟期，核心任務是“奔跑”；轉型期，核心任務是“變道”。每個階段，都有其管理特性。
KPI（Key Performance Indicator），中文是：關鍵績效指標。什麽叫Indicator（指標）？指標，就是儀表盤上的裏程表、指示燈。達成這些數字、做到這些行為，公司大概率就能做好。
創業期之所以叫創業期，就是因為不知道。壹旦真的知道了，就進入了成熟期：商業閉環形成，部門職責清晰，冗余動作減少，員工賞罰分明。這時，KPI幫助企業犧牲靈活性，獲得高效率。所以，創業公司之所以沒有KPI，不是因為他們不想有，而是因為他們做不出來。沒有KPI，是創業期管理的階段特性。
關於如何使用KPI，有三點需要註意。
1、 清晰體現戰略。
前阿裏人力資源副總裁黃旭老師曾分享馬雲設定KPI的藝術。
某年，馬雲把KPI定為“盈利1塊錢”。這個目標看似簡單，卻體現了公司節省成本的戰略。員工開始下班隨手關燈，因為越節省越能達成KPI。2008年，淘寶的KPI是“不準盈利壹分錢”。妳要是敢盈利，就沒獎金、沒股票。為什麽？因為戰略增長，大於盈利。2012年，馬雲提出：每人實現1億GMV。這個KPI背後，是提高公司人效的戰略。大家開始很謹慎地招人，因為每個人價值1億。2013年，馬雲又提出，扶持100萬家店，讓每家店成交超過100萬。這背後的戰略，是擴大總成交。
設定KPI的核心能力，是翻譯戰略。
2、 逐級分解指標。
每年7-8月，微軟公司都會從上向下設定KPI。CEO先定，然後分解給副總裁。副總裁的KPI必須體現CEO的，然後再分解給各部門總經理。以此類推，逐級分解。雖然這耗時1-2個月，但是能確保整個公司10萬員工，力往壹處使。
3、 定量定性結合。
在微軟，定量KPI叫RBI（Revenue Based Incentive，基於業績的獎勵），定性KPI叫CBI（Commitment Based Incentive，基於行為的獎勵）。在阿裏，定量的叫業績考核，定性的叫價值觀考核。在華為，任正非說：不要太關註數字，要找到關鍵任務。
KPI絕不簡單等於數字。設定KPI時要定量定性結合，“軟硬兼施”。
我們要向優秀的公司學習，但不能盲目學習。 向優秀的人學習也同樣。優秀的人身上，當然有很多優點。但是也有很多特點，甚至缺點。不能因為壹個人優秀，就把特點、缺點都當作優點來學。否則真的會“壹直被模仿，從未被超越”。