華為的成功毋庸置疑，其管理也值得學習。
第壹，堅定企業戰略導向。
無論是業務領域的選擇和轉型（做什麽和不做什麽），競爭戰略的組合和發展，競爭優勢的形成和擴大（怎麽做和怎麽贏），以及競爭能力的積累和提高（用什麽增長），華為始終有著清晰的認識、明確的方向和管理邏輯。尤其是在中國商界機會主義盛行的背景下，華為基於使命和長期目標的戰略定位更顯得難能可貴。
華為的戰略定位有三點值得我們關註。壹是在準確判斷市場、行業、技術等形勢、全局和趨勢的基礎上，考慮並形成整體性、系統性的戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變化；三是持之以恒構建能力體系和平臺，構築企業長治久安的基石。
第二，大型企業的內部組織。
國內外管理學家認為，由於中國人的“國民性”和文化傳統——“寧做雞頭不做牛尾”，以及他們對縱向權力關系的認可和追求，中國企業內部很難形成“大規模契約”，只能劃分為權責邊界清晰的小主體，以結果為導向獨立運作。
華為聚集了大量高素質人才，但沒有我行我素的個人主義，而是壹種基於尊重個性的團隊精神。“組織”的難點在於合作文化和流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的確定。
第三，有利於員工的利益分享機制。
華為以“奮鬥者”對企業和自身人力資本的貢獻為尺度，通過產權和利益分配制度的創新，讓員工真正關心企業的發展，讓員工共享企業成長的收益；與此同時，它保持了高效統壹的治理結構。從效率的角度來看，已經形成了“高能力、高回報、高績效”的良性循環。
第四，知識型員工的管理。
經過長期積累，華為形成了知識型員工管理的結構化體系:以勝任力為核心，以崗位資格為基礎，銜接招聘、培訓、使用等多個模塊；聚焦體現公正原則的價值評價，將考核、激勵、職業發展等環節融為壹體，同時註重企業文化和組織氛圍的管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗來看，管理知識型員工的關鍵在於:是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅持客觀公正的組織規則，是否長期投入資源進行制度建設，是否對知識分子具有領導力和溝通能力等等。
擴展:華為的人力資源管理
壹、華為簡介
1988年，華為在深圳成立。當時，這家新企業有6名員工，註冊資本為2萬元。
2013年，華為實現銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯和中國設立了研究所。成為中國最具影響力的通信設備制造商。
員工是企業最寶貴的財富。
用這句話，讓我們來體會壹下華為在人力資源管理方面的成功。
二、目錄
（壹）招聘:華為招聘七大原則
1:最適合的就是最好的；
2.強調“雙向選擇”；
3.堅持有針對性的招聘策略；
4.招聘人員的職責=對企業負責+對應聘者負責；
5.用人部門要出現在考場；
6.設計科學合理的申請登記表；
7.招聘人才信息儲備充足。
案例:華為萬人集體資源辭職
從65438到0996，以華為董事長孫亞芳為首的華為市場部中高層管理人員“先辭職，然後重新進入新的競爭”。
2002年前後，電信行業面臨華為冬季第壹次業績下滑，300多名幹部主動申請降薪。
2003年，所有中高層公司集體“申請降薪”。
華為內部人士熟知的“掌門人”任的工號可能很快將成為歷史。
2008年元旦前，包括任在內的所有工作滿8年的華為員工都要辦理自願離職手續（即先“自願辭職”，再“競聘上崗”），然後與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除當前的工號系統，並對所有工號重新排序。正在進行的人力資源系統調整相對改善了員工的福利，“員工非常滿意”。在采訪華為員工時，大多數員工都表示理解該計劃，工資也確實增加了。
薪酬制度
1.高薪是第壹推動力。華為將自己定位為國際知名的通信制造商。人才無疑是企業未來繼續前行的動力。
2.動態分配機制動態分配機制是指包括他們在內的資本所有者的既得利益不是壹成不變的，只有通過不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效克服員工的惰性。
3.獨特的全員持股制度。
4.高額獎金制度
5、福利待遇周到
激勵制度
1，實現了正、負激勵制度的有效結合。
正向激勵:基於對員工的肯定、認可、表揚、獎勵和信任。華為的正向激勵表
現在滿足員工的物質和精神要求。
消極動機:當組織成員的行為不符合組織目標或社會需求時，組織會對其進行懲罰或批評以削弱和逐漸消失，從而抑制這種行為。
2.華為的激勵體系:
（1）分而治之崗位管理:實現崗位工作的有效分工和默契配合，同時實現崗位職能的穩定實現。
（2）推行以績效為導向的制度:根據員工對企業做出的數量、質量、成本等貢獻對員工進行評價，根據結果看結果。
（3）墊底幹部淘汰制度:單位排名墊底的被淘汰人員，可以給工作表現不好的人壹個警告，督促每個員工努力工作。
基於知識的員工管理
2000年下半年，華為發布了《內部創業管理規定》，規定所有在公司工作兩年以上的員工都可以申請離職，成為華為的代理人。公司為創業員工提供優惠支持的政策是提供相當於員工所持股份價值70%的華為設備，並且還有半年的保護和支持期。如果員工在半年內未能創業，他們可以返回公司重新安排工作。
例如，為了解決龐大的組織和老員工問題，鼓勵內部創業，深圳華為集團將華為的生產、公共交通和文英餐飲業等非核心業務和服務業務社會化，先後成立了廣州鼎興通信技術有限公司和深圳華創通公司。這些創新型公司依托華為強大的經濟實力和市場份額為其產品提供相關技術服務的同時，也成就了企業中優秀員工的創業夢想。
補充:內創是由部分有創業意向的員工發起，在企業的支持下承擔企業內部壹定的業務內容或工作項目，開始創業並與企業分享成果的創業模式。這種激勵方式既能滿足員工的創業欲望，又能激發企業內部活力，完善內部分配機制。它是員工和企業雙贏的管理制度。
（五）獨特的企業員工文化
1，狼文化
華為創業以來，壹直在宣揚鬣狗精神。任鄭飛在題為“華為的紅旗還能打多久？”的演講中提到“壹個企業要想前進，就必須培養出壹群狼。狼有三個特征。壹是敏銳的嗅覺。第二是不屈不撓和無私的進攻精神。第三是群體鬥爭。從華為的實踐來看，華為特別狼性的本質在於追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
2.墊狀文化
在創業之初，華為R&D部門只有五六名開發人員。在沒有資源和條件的情況下，我們以老壹輩科技工作者為榜樣，忘我工作，艱苦奮鬥。每個人都努力彌補不足，努力學習，夜以繼日地開發、驗證和測試產品和設備...沒有假期和周末，也沒有白天和黑夜。當他們累了，他們就睡在地板上，醒來後繼續工作。這是。強調努力工作和獎勵努力工作。
狼性文化華為自創業以來壹直在推廣鬣狗精神。任鄭飛在題為“華為的紅旗還能打多久？”的演講中提到“壹個企業要想前進，就要培養出壹群狼。狼有三個特點，壹是嗅覺敏銳。第二是不屈不撓和無私的進攻精神。第三是群體鬥爭。從華為的實踐來看，華為特別狼性的本質在於追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。
三，華為人力資源管理存在的問題
（壹）、員工持股問題:
1，過於重視核心層和中間層，忽視新員工的管理。
華為電氣實行員工持股制度，股權分配強調持續貢獻，主張向核心層和中層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評估結果轉換為獎金，然後將獎金轉換為股權，再用這種剩余索取權來分享公司的利潤。
2、缺乏員工薪酬制度。
華為沒有制定出合理且易於操作的軟件指標考核方法。例如，在工資方面，資格通常用作職能工資制度的基礎。
㈡職業發展中的問題:
工作發展主要是指組織對員工工作發展的管理指導和針對員工發展的壹系列管理。它們與員工激勵的關系主要體現在兩個方面:組織對員工的關心和員工通過組織幫助滿足其更高層次的需求。如果組織管理員工的職位，並為員工創造條件，使他們有機會獲得有成就感和自我實現的職位，那麽激烈就不再困難。但華為對員工的崗位發展不夠重視，也沒有相關制度支撐。
四。存在問題的原因分析
1，缺乏動態適應原則:
對於華為來說，在企業內部的人事制度中引入了“公平競爭、機會平等、擇優錄取”的原則。然而，華為沒有很好地處理競爭和公平。
2.缺乏文化凝聚力原則
企業文化凝聚力是企業凝聚力的主要內容和載體。沒有凝聚力，企業就無法吸引和留住人才，企業就沒有競爭力。