所謂商業模式，是指企業根據自身的戰略資源，結合市場情況和合作夥伴的利益而設計的壹種商業運作組織。這種商業運營組織壹般會設計供應商、制造商、分銷商、終端廠商和消費者等綜合利益。因此，商業模式是在雙贏價值體系下引領企業的戰略概念。商業模式不同於單壹渠道戰略。商業模式更多的是基於利潤結構的組織結構設計，而不是簡單的渠道分銷策略。
制造商、品牌商、經銷商和終端都有自己獨特的商業模式。這主要針對快速消費品和耐用消費品制造企業。所以這裏說的商業模式主要是針對廠商（包括品牌）。目前，制造商的主要業務模式有六種。
第壹，直供商業模式。主要用於壹些市場半徑相對較小、產品價格相對較低或流程相對清晰、資本實力較強的國際大公司。直供商業模式要求制造商具有強大的執行力、良好的現金流、穩定的市場基礎平臺和快速的產品流動。由於中國市場戰略深入，市場特點各異，渠道體系復雜，市場標準化程度低，因此在全國市場選擇直供業務模式是不可想象的。因此，就連可口可樂、康師傅等跨國公司也開始放棄直供的商業模式。但是，壹些利潤相對豐厚的行業和產業仍然會選擇直供業務模式，例如白酒行業，許多公司都選擇了直供業務模式。為了精耕市場，雲峰酒業在全國各地設立銷售公司，直接控制市場終端。廣州雲峰酒業、Xi安雲峰酒業、合肥雲峰酒業和湖北雲峰酒業在當地市場都有壹定的實力和良好的基礎；比如很多OTC產品也會選擇直供市場。
二是總代理經營模式。這種商業模式被中國的中小企業廣泛采用。因為中國廣大中小企業在發展過程中面臨著兩個核心痛點，壹是團隊執行力差，因此他們很難在短時間內建立起龐大的執行團隊，而選擇壹家經銷商作為總代理可以省去在當地市場執行的許多困難；其次，在資金實力上有難度。我國中小企業資金實力普遍較弱。如果他們選擇總代理業務模式，他們可以在壹定程度上占用總代理的部分資金。更重要的是，他們可以通過這種方式完成原始資金的初步積累，實現企業的快速發展。
三是聯合營銷商業模式。隨著大量中小企業選擇采用總代理經營模式，市場上優秀的經銷商已成為壹種稀缺的戰略資源，許多經銷商嚴重警惕以純目光招商引資。在這樣的市場條件下，許多有實力的經銷商為了降低經營風險，選擇以捆綁的方式與企業合作，即制造商和經銷商分別投資並設立聯合營銷機構，這不僅可以控制經銷商的市場風險，還可以確保制造商始終擁有良好的銷售平臺。這種聯合營銷的方式受到了許多有理想和長期發展嘗試的制造商的歡迎。例如，食品行業龍頭企業娃哈哈就采用了這種聯合營銷的商業模式；空調巨頭格力空調也選擇與區域代理商成立合資公司經營市場，並取得了不錯的市場表現。
第四，倉庫商業模式。倉庫經營模式也是眾多消費品企業選擇的經營模式。基於渠道分級的成本非常高，制造商的競爭力大大降低，許多有實力的品牌選擇了倉庫業務模式，通過價格策略來構建企業的核心競爭力。例如，在20世紀90年代，四川長虹電視在中國大陸市場如火如荼。為了降低渠道系統的成本，提高企業在市場上的價格競爭力，長虹集團選擇了倉儲業務模式，即企業直接將產品交付給消費者。
倉庫經營模式與直供最大的區別在於直供企業不擁有直營店，通過第三方平臺完成產品銷售，企業直接向第三方銷售平臺供貨。倉庫的商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，並通過自己的銷售平臺完成市場分銷功能。
第五，壟斷商業模式。隨著我國市場渠道終端資源的稀缺，我國越來越多的消費品企業選擇壟斷經營模式。比如TCL幸福村專賣制度、五糧液全國2000家專賣店的計劃、蒙牛乳業加盟蒙牛專賣店的計劃、雲南乳業的牛奶專賣店和牛奶池等。選擇專賣店的商業模式需要三種資源中的任何壹種或所有三種特征。壹是品牌。選擇壟斷經營模式的企業基本都有較好的品牌基礎，消費者消費更自願，市場意識相對成熟；第二是產品線比較全。為了保持專賣店的穩定利潤，專賣店的產品結構應該更加合理。因此，選擇壟斷渠道的企業必須擁有相對豐富的產品線；第三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，我們的壟斷模式可能很難促進市場銷售。因此，壟斷經營模式需要成熟的市場環境。
專賣商業模式與倉庫商業模式完全不同。倉庫商業模式以價格策略為核心，而專賣商業模式以形象和高端為核心。
第六，復合經營模式。由於中國市場環境極其復雜，中國許多快速消費品企業在營銷策略中也選擇了多種形式。復合商業模式是基於企業發展階段的戰略選擇。但我們要特別註意的是，在正常情況下，無論企業和市場多麽復雜，都應該有壹個主流的商業模式，而商業模式的復雜性不應該成為不斷變化的借口，從而使營銷系統在商業模式上發生重大搖擺。而且，我們應該明白，壹旦我們選擇了壹種商業模式，我們往往需要在組織結構、人力資源配置、物流系統和營銷策略方面做出相應的調整。否則，我們不能認為這家企業已經建立了成熟的商業模式。