就像詹姆斯壹樣？沃馬克和丹？瓊斯在《學習觀察》壹書的序言中強調，只有戰略性地將改進和精益生產應用到價值流中，才能取得最大的效果。在使用價值流程圖作為重要工具時，企業管理者和精益工作者應該清楚地了解公司的戰略目標:擴大銷售？增加利潤？增加現金流？提高客戶滿意度？增加股東權益？還是別的？
選擇產品很重要，有幾個準則。第壹，最好選擇在企業中業務占比大的產品。比如企業年銷售收入6543.8+0億，盡量選擇2000萬、3000萬左右的產品和服務，而不是選擇收入少的。第二，列出產品和服務的所有步驟，盡量選擇步驟相似的，這樣在分析價值流的時候，我們就不會只分析壹個產品和服務，而是兩三個相似的產品。
著名的精益大師邁克·羅澤爾和約翰·舒克在他們的著作《學習觀察》中選擇了兩種產品，壹種叫做左轉向支架，另壹種叫做右轉向支架。兩種產品略有不同，但加工步驟與使用的設備完全相同。
在確定要分析和改進的產品線或服務後，我們可以選擇價值流。有宏觀和微觀的價值流。大的可以跨越整個公司，或者包括供應商在內的多個公司。當然也可以是小的，比如鈑金材料的加工，從鋼板開始，沖壓成件，更多的是壹個流程的價值流。在這裏，我建議妳壹開始就盡量選擇工廠，也就是上門，從客戶到前面的供應商把零件送到企業的門口。
在選定要研究的價值流後，要任命壹名價值流經理，負責產品從供應商到客戶的全過程，通過跨職能和部門的運動來推動變革，組織價值流團隊繪制當前和未來狀態價值流圖來制定實施計劃，價值流經理還要直接向企業最高管理層匯報進展。價值流經理確定後，需要組建相關的價值流團隊。比如安朗捷公司想完善這兩年開發的服務地鐵的產品線，了解客戶從確定項目到設計，再從投標到中標，然後把產品交付給客戶，完成安裝。整個過程還有很多改進的機會，所以我特意任命了壹個工作了十幾年，很懂精益和規劃的資深同事做價值流經理。同時，我們壹起選擇價值流團隊的成員，包括銷售、訂單管理、生產計劃、技術、產品經理、服務工程師等。，並偶爾邀請我們的代理商和客戶參加。
價值流經理
對整個價值流的成功運作負有明確責任的人。價值流經理是價值流的架構師。他應該從客戶的角度定義價值，應該致力於創造壹個不斷改進的增值流。
價值流經理專註於組織和分配創造價值的活動和資源，盡管沒有固定資源(資金、設備和人員)真正屬於價值流經理。因此，價值流經理需要區分自己的職責和資源管理部門的權限。職能部門的作用是根據價值流管理者的思想，為價值流的實現提供必要的資源。價值流經理應該通過影響力來領導。因此，這種方法在傳統的職能型組織和矩陣式組織中同樣有效。避免了矩陣式組織中職責不清、無法做出有效決策等問題。——摘自《精益詞匯》第五版。
繪制現狀圖時，價值流經理和團隊成員應了解當前的加工和生產步驟、當前的服務流程和生產節拍。
繪制價值流程圖的現狀圖有幾點:
①去現場(車間、倉庫、呼叫中心、售後服務部、醫院藥房、銀行櫃臺、超市收銀臺等。)了解物料的去向和信息流，了解當前的加工和生產步驟、當前的服務流程、裝配生產節拍等等。
(2)畫圖標，壹張圖抵得上1000句話，可以放壹些數字和文字，但更多的是用圖片來表現。現場繪圖時，註意把信息流和物流畫清楚。
(3)個人認為，價值流經理應該帶領團隊成員收集信息並用鉛筆繪制，隨時準備修改。
謙虛謹慎，每個人都應該在現場工作時向員工介紹自己，希望讓我們的整個流程更加順暢，找到實施改進的機會，讓我們的客戶更加滿意。
⑤團隊合作。現場繪圖的時候，可以把過程和結果分享給員工同事，聽聽反饋，看看有沒有遺漏，然後把收集到的信息匯總起來，放在壹個大概的方案裏。比如上面說的，我們的價值流經理去各個部門的相關人員那裏收集了解信息，寫個小紙條貼在辦公室的墻上。這是壹張素描，他還在整理、收集、繪制中。初稿出來後，我們要計算出產品的交付日期，計算出流程的真實時間，然後把整個流程展示給更多的成員。
向隊員和相關領導匯報業績時，要介紹畫圖的全過程，收集的主要信息和圖上的主要內容。在介紹可能發現的問題時，要聽聽同事的意見，有什麽遺漏，有什麽補充意見。
畫完之後要進入下壹個階段，畫未來狀態圖(讓我們的企業，精益管理者等等設計壹個改進流程)。未來狀態圖是消除浪費和增加價值的藍圖。剛開始的時候，管理層和價值流管理者不要指望在短時間內做到完美，而是提倡每天提高壹點，少花錢不花錢。在畫未來狀態圖的時候，盡量堅持，現有設備如何改進，當然我們可以移動設備，調整流水線等等。
價值流程圖是導入和實施精益過程中不可或缺的工具。如果不能落實從繪制價值流程圖的過程中總結出的改進機會，價值流程圖就只是壹個繡花枕頭:看起來很好，但並不起作用。
在制定和實施改進計劃時，價值流經理和團隊至少應該考慮:
(1)計劃和企業目標壹起，妳的企業服務於什麽樣的客戶，客戶對成品的要求，質量，安全等。，企業是否追求利潤最大化、產量最大化或顧客滿意等。
②將未來狀態分解成壹個易於改進的“價值流回路”，因為價值流可能涉及運輸部門、采購部門、計劃部門、車間A、車間B等等。有必要把這些分解，讓更多的人參與進來。分解他們發現的挑戰和機會，然後滿足企業的目標和客戶的要求。
③準備價值流的改進計劃:什麽時候？誰是負責人？怎麽做好？
④將未來狀態圖與產地聯系起來，工廠車間的設備、工具、人員、產品的位置都可以調動起來，尤其是在裝配企業。其中，需要在現場與團隊溝通，與價值流的人員溝通，取得他們的理解和支持，找出浪費和原因，然後進行改進。