疫情爆發至今，已經三年了，大量企業生存困難，倒閉的企業不在少數。
目前的問題是我們必須做最壞的打算。如果疫情還要持續壹段時間，企業如何調整才能適應疫情結束？
這個問題就相當於壹個人掉到水裏不允許浮出水面呼吸，身上也沒有氧氣瓶。那麽，他該如何屏住呼吸，活出水面呢？
減負的關鍵在於減負。只有減少多余的負擔，維持最基本的消費，才能最長久的屏住呼吸。
第壹種減負:減少業務冗余，專註核心。
在企業發展的過程中，總會有壹些“新業務”，有時是為了老板的情懷，有時是為了企業保持壹個新的軌跡的“可能性”，有時是為了壹個過剩的核心資源的再利用。如果說當時企業確實有“浪”的資本，那麽疫情下“穩”才是最重要的。
什麽是冗余服務？以核心賽道為標準，所有沒有核心競爭力支撐的業務都是泡沫，堅決砍掉。這些業務的特點是，看似賺錢，實際上沒那麽好賺，生產比例遠低於平均水平，還有很大的不確定性。
壹方面，客戶的需求大多不是剛需。如果是，企業早就把它們發展成核心業務了。另壹方面，這個賽道上的企業核心競爭力並不突出，因此成本無法控制。
有人說這種業務是我們精心布局的，未來會支撐核心業務，或者說未來會成為核心業務本身。我的建議是，如果妳覺得妳家還能浪壹陣子，那就賭壹把吧。但我更多建議的是——這個時候“妳要什麽自行車？”
企業需要做的是及時“關停並轉”這些業務，專註於核心業務。前壹段時間，騰訊、JD.COM等互聯網巨頭裁撤小企業部門，大多是這個邏輯。妳看人家大廠都不招手了。
第二種減負:減少成本冗余，嚴格控制。
第壹類減負減少“收入泡沫”，第二類減負需要在成本端尋找空間。我們發現，即使是核心業務，也有90%的企業在成本上有浪費。
無論是產品、服務還是解決方案，每壹筆支出都能形成客戶體驗，這是商業的普遍原則。但是，並不是壹元錢的成本就能形成壹元錢的客戶體驗，這也是商業的普遍原則。創業者或者產品設計師其實就是在這種不平衡中選擇成本投入，最大化客戶體驗。
那麽，我們不妨建立壹個“客戶感知點”與“成本支出”的聯動分析。大多數企業會發現，有些成本並沒有給客戶帶來相應的增值體驗，不是沒有體驗反饋，而是體驗反饋沒有那麽高，在這個“小賽道”裏的生產比例是無法計算的。
舉個簡單的例子:對於經濟型酒店來說，床、枕頭、被子都是必須要投入的，而且越搭配越好。在這裏多花的每壹塊錢，都能給顧客帶來多壹塊錢的體驗；智能化妝鏡就是那種花了很多錢，卻沒有給顧客帶來同等體驗的成本投入。
這種盲目的支出，本質上是因為對客戶需求的不了解。所以通過對客戶的重新分析，基本可以找出成本冗余。減去這部分成本冗余，企業會更有信心屏住呼吸。
第三種減負:減少成本冗余，精打細算。
如果把成本端節省下來的空間釋放出來，也可以在成本上精打細算。從財務角度來說，費用等支出不能投入到產品中產生客戶體驗，所以很難界定這樣的支出是否劃算。明眼人都知道“成本是個黑洞”，尤其是大企業。
但我們很清楚，當企業要“削減成本”時，使用這種成本的職能部門大多會反對，他們肯定會主張“沒有這種費用會有什麽損失”。很多財務部門要麽“中飽私囊”，開支削減不下來；要麽就是“硬邦邦”，最後火星撞地球，求老板裁決。老板能統治嗎？左膀右臂和左膀右臂都是肉，最後壹個不是和&了；愛情？壹切又回到了起點。
成本中心可以定義為後臺，其核心定位是為中前臺提供彈藥支持。那麽，判斷壹筆費用能不能花出去，最核心的標準就是能不能對中前臺產生足夠直接和立竿見影的價值。請註意，必須是直接價值，不能是間接價值；必須是現值，而不是長期值。
比如疫情期間，幾乎所有企業都會減少培訓費用。然而，我們關於人員效率管理和組織變革的課程仍然有持續的需求。品牌和口碑確實是出貨的支撐，但關鍵是這樣的課程能給企業帶來直接的收益。人力資源部門掌握了人力效率管理的科學方法後，他們為公司節省的人力成本和產生的業務助推力遠遠超過了培訓費用。
說白了還是要算產比。這個邏輯落在成本上，就是效費比。
第四種減負:減少賬期冗余，加速回款。
懂財務的經營者都知道，某種程度上，企業的現金流量表比利潤表更重要，“黑破產”風險很大。所謂“黑白破產”，就是賬面上有利潤，資產負債率不高，但企業沒有現金，既不能償還到期債務，也不能開展經營活動，最後不得不破產。疫情期間，現金流，現金流，現金流，重要的事情說三遍。
此時，企業要對業務進行梳理，找到“賬期冗余”，即那些付款期長、付款困難的業務。具體做法是:
特別是壹些客戶會自稱是戰略客戶，用各種承諾來維持甚至延長自己的賬期。但是壹定要記住“承諾靠不住”，賬期才是壹切的標準，實打實的付款才是生存的保障。說白了，賬期長本身就意味著客戶的經營狀況有問題，不壹定能活下來。聽聽他們的承諾就好。不要舍不得。妳勉強留下來的業務，最終會成為企業的“死亡象征”。
第五，減負:減少機構冗余，精簡架構。
上述減倉後，業務會有壹定的調整，業務調整後，組織調整勢在必行。我的建議是，業務和組織的調整要同步進行，動作要快，要幹凈。
事實上，即使不應該根據業務需要進行組織調整，但大多數企業在組織結構上是冗余的，這在不同程度上降低了組織的效率。
首先，組織中有大量的非戰鬥模塊。換句話說，大量的組織模塊(部門、團隊等。)不是為了打架或者支持打架而存在的，沒有商業意義。在穆勝參考的人的效率指標體系中，“戰鬥人員的比例”是壹個非常重要的指標。我們發現，即使以“寬口徑戰鬥人員占比”來衡量，該指標低於60%的企業也不在少數。說白了，大部分企業的中後臺都太厚了。他們根本不是平臺，而是官僚。他們還在采用傳統的金字塔組織模式，這絕對不是屏住呼吸的姿態。
第二，機構本身不精簡。在大多數企業中，以部門墻、保溫層、工藝桶、真空罩為特征的“大企業病”相當普遍，這種“內耗”浪費了大量的組織資源。怎麽精簡？MVT(最小可行團隊)可以用來重新精簡團隊，留下最必要的人員。
第六種減負:減少人員冗余，嚴控編制。
怎麽控制？這不是“壹刀切”的裁員。正確的做法是引入“人效控制”。具體方法有兩種:
首先是“人效責任”，俗稱“先放後算”。也就是說，每個業務單元都宣稱人的效率目標，其產出的價值決定了其自身的人員配備和人工成本空間。當人的效率達標後，編制平衡和人力成本空間可以轉化為團隊動力，也可以影響後期人力資源的分配；如果人的效率不達標，資源分配也會有相應的激勵和懲罰。並且這樣壹來，既避免了對事業單位發展的盲目支出，也避免了因為保守而耽誤事業單位的發展。
二是“精準核編”，俗稱“先算後放”。即對於壹些非運營部門，基於人效標準建立編制與業務量之間的精確模型，以業務變化為導向進行編制。
當然，我們要強調的是，如何衡量不同部門的產值，確定人的效率標準，這本身就是壹個技術問題。用三個人效指標審計全公司的做法，比無視人效更邪惡，簡直是把企業往火坑裏推。
第七種減負:減少工資冗余，彈性支付。
疫情爆發以來，各種“降薪”新聞層出不窮。我的建議是，除非萬不得已，否則寧可裁員也不降薪，因為真的很傷士氣。
員工的吐槽似乎有很好的理由:“公司賺錢，員工沒利潤。公司有困難，就需要員工來填坑。這合理嗎？”其實這恰恰說明了企業薪酬設計的問題。
我們看到很多公司連固定工資和浮動工資的區別都分不清，那激勵設計呢？正確的做法是調整“定浮比”，在降低定薪的同時給予更高的浮薪。浮動工資與員工的產出掛鉤，浮動工資由產出的價值決定。這樣，某種程度上，公司和員工都實現了* * *承擔風險* * *享受利益。在發布這壹激勵政策時，企業要坦誠地告訴對方，疫情期間生存第壹，任何企業都不能為員工兜底，這樣才能同心同德，共克時艱。
這種激勵政策的直接後果是，80%的平庸之輩可能會離開，即使不離開，也可以將人力成本降到最低；而20%的優秀員工可以通過這種激勵機制獲得更高的收入。顯然，這與我們的定位是壹致的。
RPA (robot process automation)是指在企業管理中使用機器人技術來完成標準化程度較高的工作，代替人工工作。火熱過後的近兩年，面臨著項目運維成本高、“部署未完成”的問題。真的能幫助企業降本增效嗎？
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