接下來的部分進壹步討論了“留住人才”的問題，以及如何留住組織內部的關鍵人才。
書中提出四點:
當前工作的工作滿意度
未來發展空間
離開公司的成本
競爭者的待遇
從可以控制的角度來說，前三種可以分別操作。其實最後壹點也是因為前幾個沒有留住員工的動能，才會讓員工有這個選擇權。
至於員工滿意度，在《人才磁鐵》中是從“專業度”的角度來分析的，因為如果妳問任何壹個員工對目前的工作有多滿意，對方都能很快回答。
然而，滿足本身是很難識別和感知的。為了使滿意度更具體、更有聯系，必須朝著更高層次的衡量指標，即“敬業度”來考察。
蓋洛普Q12問題是壹個很好的操作工具，它幫助我們系統地理解個體與組織之間的認知，而不是停留在滿意的感覺之間。
在留住關鍵人才的過程中，滿意度就是妳是否願意為組織做出貢獻。但是我們在交流的時候，往往會把交流的順序顛倒過來。
《好到不容忽視》中提到，那些頂尖人才之所以和別人不壹樣，關鍵原因就在於他們面對壹個事物時思維的不同。
他們會說:“我能為此做些什麽？”而不是“我能從這裏得到什麽？」
前者屬於付出，後者屬於得到。但是為什麽這兩種起步思路會影響個人滿意度呢？關鍵是前者主動，後者被動。
壹旦明白了這個邏輯，在與關鍵人才溝通時能否有所作為，就是引導話語的重要順序。
有人會說，如果只看自己能做出什麽貢獻，會不會失去人才發展的可能？
在《領導的藝術與科學》這本書裏，從心理學的角度解釋了壹個概念，人類從出生起就有很強的創造力。
比如，當妳讓孩子選擇糖果和積木時，孩子傾向於選擇積木，因為孩子通過創造了解世界的過程，經過自己的創造，個人成就感相對提高。這就是為什麽，當妳自己組裝壹件家具的時候，妳會定壹個比別人想象的更高的價格，因為妳從創作的過程中獲得的成就感，而這種成就感就隱含在價格中。
所以滿意度的背後，其實包括妳能不能讓員工知道他所做的事情背後的意義，以及所創造的價值和影響。
這也是為什麽很多產品在推出新機的時候會通過產品發布會讓大家知道。他們壹方面會向市場推廣和營銷，壹方面會向團隊成員展示自己的貢獻。
從以上觀點，我們基本可以總結出壹個核心思想，“要想留住員工，首先要讓他們認可，並願意為此付出。」
這就涉及到兩個層面:壹是個人需求，二是團隊需求。
第壹個個人需求是從個人成長和發展的角度出發的，這裏可以分為兩個方面:
內在價值
對外價值
內在價值是妳所相信的，是妳壹切行動的“動力”。“動機，純動力”也解釋了人經常會做出壹些非理性的行為，這些行為的背後是其內在的驅動力，而這些內在的驅動力不同於生存的第三種力量和外在的激勵。
對“妳生活中的可能”的進壹步分析表明，個人的內在價值趨勢可以分為
個人利益
珍視愛情
能力成就
這三點的交點就是個人職業發展點。另壹方面，如果這種價值只被個體認可，缺乏外在的價值認同，最多只能在壹個小圈子裏發展。
從人才發展的角度，妳必須把外在價值和個人價值結合起來。更何況，個人需求的發展和貢獻，取決於妳能否創造壹個連接網絡，並將其與組織連接起來，也就是“團隊需求”的水平。
人才留在組織裏基本有兩類:壹是生存安全，二是職業跳板。
壹般來說，對於關註生存安全的人來說，他們關心的是“成本”，包括搬遷成本、換工作成本、離職成本等。，即基於舒適區的動能大於外部探索的動力。
對於那些停滯不前的進步，除非個體有自己的意識或者受到環境的影響，基本上人類的生活方式必然會趨於穩定。
但這種假設只會停留壹段時間，因為人類的行為強調，文明的發展越進步，就有很大壹部分來自挑戰和變化。
換句話說，每個人都喜歡冒險，妳喜歡變化的新事物，這也解釋了為什麽很多人對旅行感興趣，這是壹個道理。
這就讓人才發展的空間有了延伸的可能，這是職業發展的壹個階段性過程。如果這壹點做得好，人才對職業發展的選擇會逐漸從外部發展轉向內部發展。
如何留住關鍵人才這個話題，不僅僅是基於我們現有的需求，更是基於十年人才戰略。
換句話說，他不是壹個坑，壹個人才發展的坑，而是壹整張臉去做全面的人才布局。
這裏就回到最根本的問題，先選對人才。所謂合適的人才，可以從對手搶不走的優勢上，提到壹個優秀團隊需要的基本概念。
因為壹旦對組織的概念有了明確的定義，它就是組織的宗旨、使命和價值觀，是組織主業的核心。
妳可以知道我們需要什麽樣的人才。
“選對人先上車”是從A到A+的核心理念。即使車開錯了方向，只要車上的人是對的，哪裏都有可能成功。
俗話說:“妳可以燒掉我們的工廠和設備，但只要妳有我團隊裏的人，我就可以重建這個企業。」
組織能力的驗證很大壹部分來自於關鍵人才的能力。