我們從四個方面進行介紹。
壹個
戰略方向
柯達膠卷發明了數碼相機，但最終被以索尼為首的數碼相機制造商擊倒；諾基亞發明了智能手機，但它被以蘋果公司為首的智能手機制造商打敗了。
他們在技術策略上似乎沒有任何問題。他們為什麽以失敗告終？
最直接的問題在於激勵機制設計不合理:
固有的預算和考核機制無法調動員工的積極性，成熟的業務團隊沒有動力開發新產品和開拓新市場；新業務發展初期，經濟利益貢獻不大，新老業務之間存在潛在的利益沖突。
另壹方面，在華為，任鄭飛特別重視戰略性資金分享，在資源配置上註重戰略。
壹些不能在當期做出直接經濟貢獻，但對公司可持續發展具有重要戰略意義的業務，往往會為這些戰略貢獻單獨設置激勵機制，包括幹部晉升、配股和特殊獎勵等。
例如，在華為，升職和發財經常是分開的。
如果妳恰好被派往壹個肥沃的市場，這個地方原本經營良好，具有強大的積累和品牌影響力，妳可以為公司創造當前的經濟效益並獲得更多的獎勵。
另壹方面，在這樣壹個成熟的地區，壹般很難取得巨大成就，缺乏突破性的戰略貢獻，因此很難在這個市場上得到推廣。
如果妳被派到壹些新的地區，壹些被稱為鹽堿地的市場或競爭對手的主要糧倉市場，即使在這些地方沒有明顯的經濟效益，只要妳能突破壹個漏洞並贏得壹個山區項目，妳往往可以獲得晉升。
但晉升並不意味著妳可以在當期獲得大量獎金。
這就是華為在中國的幹部這麽多年晉升緩慢，而海外地區的幹部晉升較快的原因。
因此，任主張以當前產出決定經濟貢獻，以沃土轉化決定戰略貢獻。
我們應該兩者兼顧。沒有當期貢獻就沒有獎金，沒有戰略性貢獻就沒有晉升。這也是華為多元化激勵的壹種體現。
二
基於價值貢獻
要了解價值貢獻，首先要了解標準。
高效完成工作的人是壹般的價值創造者。
資本是壹種投資行為，華為將其定義為壹種價值創造因素，而不是壹種獨特的資源。
這個要素可以獲得合理的財務回報，不會使他獲得超額回報，不會像西方企業那樣追求股東價值最大化。
在上述定義的基礎上，華為奮鬥者項目基於價值創造、價值評估和價值分配的閉環打造“以客戶為中心，不與客戶爭奪利潤；以奮鬥者為本，不讓奮鬥者吃虧”的奮鬥者文化。
1.華為的價值評估
圍繞這個價值環，華為以價值評估為支撐，實現價值的良性循環。
華為的價值評估有壹個相對完整的體系，包括:
基於員工PBC和KPI的績效管理體系：基於職位描述和評價的職位管理系統:基於能力、態度和關鍵事件的價值評估體系；基於組織績效目標評價的年終述職制度：以能力、業績、素質、道德和幹部為基礎的評價體系。
以上多維度的價值評價只是壹種評價工具，最終還是要落實到具體人的評價上。如何保證員工貢獻評價的相對客觀性？
華為把人和事的評價分開，它的運行機制在某種意義上是矛盾的，這也是它的獨特之處。
比如評價人，華為主張粗優於細。我們應該以曹沖的形象來評價人，而不是用顯微鏡。
在評價事物時，華為的主張是要精而不要粗。
所以華為內部的人和事的評價是由AT團隊和ST團隊分開操作的。
AT團隊是來自ST團隊的核心成員，主要負責人的評估和決策，包括調動、晉升、調薪、配股等。大家簡單理解壹下，at團隊有點像政府部門或國企的黨委。他們主要是評估者，不負責具體管理。
華為的ST團隊負責業務管理，所有業務討論和決策都由ST團隊操作。
AT團隊負責人的決策機制是隨大流而不是智者，這是民主集中制；主管ST團隊的決策是遵循聖人而不是隨大流，這是負責人責任制。
我覺得這種安排很科學，因為對人的評價特別復雜，很難把握，需要集體決定，同時可以避免任人唯親、任人唯親。
華為AT的這種決策機制保證了華為價值評價機制的有效運行，使華為基於價值貢獻的多元化激勵機制發揮持續的激勵效應。
2.華為的價值分布
華為的價值分配有兩個基本機制:獲取與分享體系和評價與分配體系。
從某種意義上說，這兩種機制是對立的，也是相輔相成的。
1）訪問共享系統
例如，對於成熟穩定的業務，根據業務單位和業務單位為公司創造的利潤額，按照多勞多得的原則以獎金的形式進行分配。
但采集共享系統往往無法解決新業務、新區域或中後臺部門等當期無經濟效益或無經濟效益的業務場景。
2）評估和分配系統
例如，對於壹個短期內難以打開的市場，根據銷售業績或利潤貢獻進行分配顯然是不公平的。
評估和分配系統將事先設定壹個基準獎金包以平衡瘦市場和胖市場，並基於該基準獎金包設定壹些關鍵考核項目以進行適當調整。
華為激勵方案設計的基本定位是“壹國壹府”。每個國家的情況不同，激勵方案也不同。這是壹個基於價值貢獻原則設計的有針對性的激勵方案。
三
奮鬥者為本
相信大家都聽說過華為的奮鬥者文化。華為如何定義奮鬥者？華為將員工分為三類。
第壹類是普通工人。
在華為，他們是12級以下的員工。這些員工適合勞動法的管理制度，享有勞動者的各種權益，包括法定節假日、加班工資和帶薪年休假。
對於普通工人來說，華為可以確保他們的收入達到或略高於市場平均水平。
第二類是壹般的奮鬥者。
與傑克·韋爾奇的活力曲線相對應，普通奮鬥者可能處於曲線的中間位置，他們約占所有員工的60-70%。
雖然這些員工也有奮鬥的傾向，但他們並不是積極的奮鬥者，更多的是期望每天下班後準時回家，以盡可能地保證自己的業余時間。
通過衡量，只要確信他們的產出和貢獻大於公司支付的成本，華為就可以繼續雇用他們，華為還將確保他們的薪酬略高於市場水平。
第三種人是華為倡導的真正的奮鬥者。
他們願意放棄舒適的生活，他們願意為了自己的使命放棄各種假期和加班費。他們是華為的核心奮鬥者，是華為的中堅力量。
華為將在獎金分配、股票激勵、晉升和增長機會方面優先考慮他們，以確保他們擁有豐厚的收入並達到行業最高收入。
四
多元化激勵措施
基於人性復雜多樣的場景，華為設置了非常豐富的激勵模式。
華為基本法第18條也明確規定:
華為的可分配價值主要包括組織權利和經濟利益。分配的形式不僅是金錢或經濟利益，而且是發展機會。
也就是說，除了工資、獎金和醫療保險外，它還包括股權、分紅、退休保障等人事福利。
在國內很多企業，激勵員工的方式不僅是用錢，更是用錢。最後，員工很容易斤斤計較，壹切都要靠錢。
華為的激勵措施非常靈活多變。我們稱之為多元化激勵，主要體現在以下五個方面。
第壹，有多重。
員工的經濟收入包括工資、獎金、股息、特別獎金、補貼等。
第二，很多次。
華為的分配包括月度分配、季度績效獎金、年度獎金，甚至還有跨年度的TUP和壹些不定期的特殊獎勵。
第三，多種多樣。
激勵不僅與金錢相對應，還包括榮譽、晉升、認證和壹些成長機會。
第四，人多。
華為的分配和激勵方式將盡可能覆蓋大多數員工。比如華為內部有壹個非常著名的榮譽獎項叫明日之星，基本上會覆蓋80%的員工，盡可能激勵大家，營造人人爭當英雄的氛圍。
第五，多場景。
華為的業務非常復雜。有成熟業務、新業務和戰略任務，包括老紅軍（老員工）和新四軍（新員工）。在不同的業務場景中使用不同的激勵機制進行匹配，從而盡可能做到精準。
以上就是今天分享的華為公司員工激勵理念的理論和制度實踐。
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