我們從四個方面進行介紹。
壹個
戰略方向
柯達膠卷發明了數碼相機，但最終被索尼為首的數碼相機廠商擊倒；諾基亞發明了智能手機，但卻被以蘋果為首的智能手機制造商打敗了。
他們在技術策略上似乎沒有任何問題。他們為什麽以失敗告終？
最直接的問題在於激勵機制設計的不合理:
固有的預算和考核機制無法調動員工的積極性，成熟的業務團隊沒有開發新產品、開拓新市場的動力；新業務發展初期，沒有太多經濟利益的貢獻，新老業務之間存在潛在的利益沖突。
另壹方面，在華為，任特別重視戰略資金分享，在資源分配上註重策略。
壹些當期不能做出直接經濟貢獻，但對公司可持續發展具有重要戰略意義的業務，往往會為這些戰略貢獻單獨設立激勵機制，包括幹部晉升、配股、特別獎勵等。
比如在華為，升職和發財往往是分開的。
如果妳恰好被派到壹個肥沃的市場，這個地方本來就經營的很好，有很強的積累和品牌影響力，可以為公司創造當期的經濟效益，獲得更多的回報。
另壹方面，在這樣壹個成熟的區域，壹般很難有大的作為，也缺乏突破性的戰略貢獻，所以很難在這個市場得到推廣。
如果妳被派到壹些新的地區，壹些被稱為鹽堿地的市場或者競爭對手的主要糧倉市場，即使在這些地方沒有明顯的經濟效益，只要妳能突破壹個口子，拿下壹個山地項目，往往就能獲得晉升。
但是升職並不意味著當期就能拿到很多獎金。
這就是華為中國區的幹部這麽多年晉升比較慢，而海外區的幹部晉升比較快的原因。
因此，任主張經濟貢獻應根據當時的產出來確定，戰略貢獻應根據沃土的轉化來確定。
我們應該兩者兼顧。沒有當期貢獻就沒有獎金包，沒有戰略貢獻就沒有晉升。這也是華為多元化激勵的壹種體現。
二
基於價值貢獻
要理解價值貢獻，首先要理解標準。
高效完成工作的人是壹般的價值創造者。
資本是壹種投資行為，華為將其定義為價值創造因素，而不是獨特資源。
這個要素可以獲得合理的財務回報，不會讓他獲得超額回報，也不會像西方企業那樣追求股東價值最大化。
在上述定義的基礎上，華為奮鬥者項目基於價值創造、價值評估、價值分配的閉環，打造“以客戶為中心，不與客戶爭奪利潤；以奮鬥者為本，不讓奮鬥者吃虧“奮鬥者文化。
1.華為的價值評估
圍繞這個價值環，華為以價值評估為支撐，實現價值的良性循環。
華為的價值評估有比較完整的體系，包括:
基於員工PBC和KPI的績效管理體系：基於職位描述和評價的職位管理系統:基於能力、態度和關鍵事件的價值評估體系；基於組織績效目標評價的年終述職制度：以能力、業績、素質、品德和幹部為基礎的評價體系。
以上多維度的價值評價只是壹個評價工具，最終還是要落實到壹個具體人的評價上。如何保證員工貢獻評價的相對客觀性？
華為把人和事的評價分開，運營機制在某種意義上是矛盾的，這也是它的獨特之處。
比如在評價人的時候，華為提倡粗中有細。我們要以曹沖的形象來評價人，而不是用顯微鏡。
在評價事物上，華為的主張是要精不要粗。
所以華為內部的人和事的評價是由AT團隊和ST團隊分開操作的。
AT團隊是來自ST團隊的核心成員，主要負責人的考核和決策，包括調動、晉升、調薪、配股等等。大家簡單理解壹下，at團隊有點像政府部門或者國企的黨委。他們主要是評價者，不負責具體管理。
華為的ST團隊負責業務管理，所有業務討論和決策都由ST團隊操作。
AT團隊負責人的決策機制是從眾而不是智者，是民主集中制；主管ST團隊的決策是跟隨聖賢，不隨大流，這是負責人負責制。
我覺得這樣的安排很科學，因為對人的評價特別復雜，很難把握，需要集體決定，同時也能避免任人唯親，任人唯親。
華為AT的這種決策機制保證了華為價值評估機制的有效運行，使華為基於價值貢獻的多元化激勵機制發揮持續的激勵效應。
2.華為的價值分布
華為的價值分配有兩個基本機制:獲取分享體系和評價分配體系。
從某種意義上說，這兩種機制是對立的，也是互補的。
1)訪問共享系統
比如對於成熟穩定的業務，根據業務單元和業務單元給公司創造的利潤的多少，按照多勞多得的原則，以獎金的形式進行分配。
而采集共享系統往往無法解決當期無經濟效益或無經濟效益的業務場景，如新業務、新區域或中後臺部門。
2)評估和分配系統
比如，對於壹個短期內難以打開的市場，以銷售業績或利潤貢獻來分配，顯然是不公平的。
考核分配系統會提前設定壹個基準獎金包，平衡瘦市場和胖市場，並根據這個基準獎金包設定壹些關鍵考核項目，進行適當調整。
華為激勵方案設計的基本取向是“壹國壹政府”。每個國家的情況不壹樣，激勵方案也不壹樣。這是壹個基於價值貢獻原則設計的有針對性的激勵方案。
三
奮鬥者為本
相信大家都聽說過華為的奮鬥者文化。華為如何定義奮鬥者？華為把員工分為三類。
第壹類是普通工人。
在華為，他們是12級以下的員工。這些員工適合勞動法的管理制度，享有勞動者的各種權益，包括法定節假日、加班工資、帶薪年休假等。
對於普通勞動者，華為可以保證他們的收入達到或略高於市場平均水平。
第二類是壹般的奮鬥者。
與傑克·韋爾奇的活力曲線相對應，壹般的奮鬥者很可能處於曲線的中間，他們約占所有員工的60-70%。
雖然這些員工也有奮鬥的傾向，但他們並不是積極的奮鬥者，更多的是期望每天下班後準時回家，盡可能保證自己的業余時間。
通過衡量，只要確信他們的產出和貢獻大於公司付出的成本，華為就可以繼續雇傭他們，華為也會保證他們的報酬略高於市場水平。
第三種人是華為倡導的真正的奮鬥者。
他們願意放棄安逸的生活，他們願意為了自己的使命放棄各種假期和加班費。他們是華為的核心奮鬥者，是華為的中堅力量。
華為將在獎金分配、股票激勵、晉升和成長機會等方面優先考慮他們，確保他們擁有豐厚的收入，達到行業最高收入。
四
多元化激勵
基於人性復雜多樣的場景，華為設置了非常豐富的激勵模式。
華為基本法第18條也明確規定:
華為的可分配價值主要包括組織權利和經濟利益。分配的形式不僅僅是金錢或經濟利益，還有發展機會。
也就是說，除了工資、獎金、醫保，還包括股權、分紅、退休保障等人事福利。
在國內很多企業，激勵員工的方式不僅僅是用錢，還要用錢。最後很容易讓員工斤斤計較，壹切靠錢。
華為的激勵機制非常靈活多變。我們稱之為多元化激勵，主要體現在以下五個方面。
第壹，有多重。
職工的經濟收入包括工資、獎金、股息、專項獎金、補貼等。
第二，很多時候。
華為的分配包括月度分配、季度績效獎金、年度獎金，甚至還有跨年度的TUP和壹些不定期的特別獎。
第三，品種。
激勵不僅對應金錢，還包括榮譽、晉升、認證和壹些成長的機會。
第四，人多。
華為的分配和激勵方式會盡可能覆蓋大部分員工。比如華為內部有壹個非常著名的榮譽獎項叫明日之星，基本會覆蓋80%的員工，盡可能的激勵大家，營造壹種人人爭當英雄的氛圍。
第五，多場景。
華為的業務很復雜。有成熟業務的，有新業務的，有戰略任務的，有老紅軍(老員工)，有新四軍(新員工)。在不同的業務場景下采用不同的激勵方式進行匹配，盡量做到精準。
以上是今天分享的華為公司員工激勵理念的理論和制度實踐。
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