對真相的承諾:根除限制和欺騙自己，不讓自己看到真實情況的習慣；不斷質疑為什麽真實情況這麽了解；不斷擴大我們意識的範圍；不斷加深對時事背後結構模型的理解；更加意識到妳行為背後的結構性沖突。
這裏的道理和我以前理解的道理不壹樣。我以前理解的道理，是事物本來的樣子，是實際情況，是我改變不了的現象。書中描述的真實是指限制或欺騙自己看不到真實情況的習慣。因為這些習慣讓我們離原來的情況越來越遠。如何處理結構性沖突；
1.建立內部預警信號。情緒是壹個很好的信號，比如工作中吵架，工作達不到要求而懊惱。憤怒是壹種情緒信號。
2、信號改變行為。比如憤怒信號出現的時候，我曾經覺得無力改變別人。我會閉著頭使勁推。如果再出現這種情況，我會改變我的行動方法。
3.想辦法解決問題。加強團隊溝通，提升自己的溝通能力，重新審視工作目標是否合理。
第八章自我超越
人生最強的對手不是別人，而是我們自己。在超越別人之前，我們必須超越自己！自我超越是壹個長期的過程，不僅要靠心理調整，還要有足夠的知識和條件，以及心態、水平、境界、資源、能力的提升。
我現在明白了為什麽有些成功人士信仰上帝、佛教和宗教。並不是他們拋棄了科學，而是他們懂得了精神和直覺的重要性。人類的三個境界:感性-理性-感性。
第九章心智模型
我們的“心智模式”不僅決定了我們如何理解這個世界，也決定了我們如何采取行動。我們的理論決定了我們測量的東西。
心理模型會影響我們的觀察。不同心智模式的人，在觀察同壹事物時，會給出不同的描述，因為他們看到的細節不同，做出的解釋也不同。
我曾經認為殼牌的成功來自於危機管理和前瞻性戰略。似乎成功可以從不同的層面來解讀。
反思:我對電子商務的理解可能和馬雲對零售業的理解完全不同。原因是在電子商務領域，心智模型是不同的。所以，我要想改善自己的行為，提升自己的能力，就必須改變自己的心智模式，讓自己理解和認識世界的方式更加合理。這是關鍵。欲望+自我反思=學習能力。
洞穴寓言，這個2000多年前的寓言，哲學的魅力。寓言中，當妳走出洞口時，眼睛受到陽光的刺激，什麽也看不見，只是什麽也看不見。回到山洞裏告訴同伴，他們不相信他，甚至認為他瘋了，想殺了他。這個人也後悔，他恨自己把壹切都看清楚了，因為這給他帶來了更多的痛苦。回到山洞並不可怕。可怕的是當妳對洞外和彼岸虛無的現實有了清晰的認識後，再回到洞裏，回到此岸。洞外空無壹物，洞內負重。洞外是分不清方向的真空，洞內是不言而喻的承重。我現在在學習中有這種感覺:通過學習，我擺脫了壹些束縛，但是我有壹種找不到確定性的茫然心態。
第九章心智模型
發展反思技能和探索技能，行動步驟:
1，正視我們“聲稱的理論”(我們所說的)和我們實際“實現的理論”(我們所做的背後的理論)之間的差異。
2.識別“跳躍推理”，註意我們是如何從觀察到概括的。
3.揭露“左手柱”，明確說出我們平時不說的話。
4.探索宣傳平衡，有效學習合作的技巧。
第九章心智模型
左手欄。這個工具非常有效，向我展示了我們的心智模型在特定情況下是如何工作的。它可以揭示我們如何通過操縱環境來避免面對我們的真實感受和想法，從而進壹步阻止我們改善與我們預期相反的情況。
體驗:把鏡子轉向自己，發現現象，仔細審視，有效表達，開放心態。當我把自己看作系統的壹部分時，我就不再是壹個人的事了。我需要壹面鏡子，壹個對手，壹個導師來督促我改變。
從新知識中提取關鍵概念，將這些概念組織成壹個心智模型，並將這個模型與已知聯系起來。
第十章* * *同樣的願景
首先了解本章的內容:
1，* * *小心
2.為什麽* * *的關系很重要？
3.建立* * *共享同壹願景的實踐。
4.參與、服從和奉獻。
5、* * *用眼光和第五種做法
體驗:
什麽* * *壹樣的願景？
* * *共同願景不是壹種理念，它是人們內心的意誌，壹種因難忘的影響而產生的意誌。個人願景是人在自己心目中的圖景和圖景，而組織願景是整個社會中人的內心圖景。是學習和實踐的重點，也是動力和認同感。能激發每個人的奉獻和承諾。激發大家的熱情和野心。能給大家帶來勇氣，敢於冒險，敢於探索。
壹個名人的話:壹個有遠見的領導者不會到處發表演講來激勵人們，而是在處理任何日常問題時將他的願景牢記在心。
第十章* * *同樣的願景
可用於建立具有相同願景的* * *實踐的方法:
1，啟發個人視野，營造氛圍，激發個人視野，分享自己的視野。
2，實現從個人願景到* * *有願景。每個人都為整體分擔責任，而不僅僅是他自己的部分。
3.領導者必須不斷分享他們的個人願景，並準備好問壹個問題:“妳會跟我來嗎？”。
4.通過分享、交流和傾聽，我們可以找到超越和整合各種願景的最佳行動方案。
第十章* * *同樣的願景
知識點:
對願景的幾種態度:承諾、入學、真心服從、形式服從、勉強服從、不服從、冷漠。
恐懼的力量驅動消極的願景，欲望的力量驅動積極的願景。
* * *隨著願景和第五紀律對願景的熱情增加的正反饋過程，與願景的多樣化、發散性增加、擴散性限制的負反饋過程相遇，形成兩者的互動，這就是增長極限模型。要找到杠桿點，就要了解限制因素，了解導致負反饋的隱藏目標或規則，探索各種願景，探索深層次的分享願景的能力，這就是限制因素。
* * *用願景和系統思考，* * *用願景描繪我們想要創造的未來圖景。系統思考揭示了我們是如何創造了我們的現狀。隨著開始學會觀察當前的政策和行為如何塑造每個人的現實，壹個新的願景成長的土壤就會出現。壹種新的信心來源出現了，這種信心來源於對塑造現實的各種影響的深刻理解，以及我們在哪裏可以找到影響這些影響的杠桿。
教訓:先想想我個人的願景。為什麽？怎麽做？想想我相信什麽"？我要創造什麽？。
第十壹章團隊學習
“協同修正”感覺像布朗運動。過去去華為學習學到的:在華為之前，每個人都有很大的精力，每個人都很努力，但真的是布朗運動。這時就需要壹個“堤壩”來管理和調節個體能量，把所有發散的能量都導向壹個方向，形成合力。IPD就是這樣壹個“大壩”，把每個人的力量從“布朗運動”變成更有序的運動。壹個產品的成功壹定是靠壹個團隊，而不是個人英雄。只有管理制度和流程、人才、文化，彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“繁衍”，成功得以復制。
知識點:
第壹，團隊智慧的潛力。-能夠有效合作的團隊。
1，團隊學習的三個關鍵方面:
(1)對復雜的問題要給予深入的思考和清晰的認識。在這裏，團隊必須學會如何挖掘個人的思想潛力，以超越個人的思想。但是組織中有很多強大的影響力，會讓團隊的智力低於個人，而不是高於個人。
(2)需要創新和協調的行動。每個團隊成員都對其他成員保持清醒的認識，他們在行動上相互依存，相輔相成。
(3)團隊成員在其他團隊中發揮作用。不斷傳授和培養學習實踐。
2.團隊學習包括:
(1)深度會談
(2)討論
3.阻礙團隊深入交談和討論的影響——習慣性防禦
第二，團隊學習的培養
玻姆:“科學的目的不是積累知識，而是創造壹個心智地圖，引導我們形成我們的感知和行動，讓我們不斷參與自然和意識的互動。”
壹旦看清自己思想的參與特征，就會開始區分自己的思想，對自己的思想采取更有創造性的態度，從而減少反應性的立場。
1，深入會談的三個必要基本條件:
？(1)所有參與者都必須“掛”自己的假設。
？(2)所有參與者必須將他人視為同事，平等相待。
？(3)深度會議要有“輔導員”講“保護現場”。
第十壹章團隊學習
知識點:
三、面對“現實”:沖突與習慣性防禦。
沖突思想的自由流動對於創造性思維至關重要，對於尋找新的解決方案也至關重要，因為這種解決方案不能僅靠個人努力來完成。沖突會成為持續深入會談過程的壹部分。
1，習慣性防禦讓我們無法理解疼痛的原因。
2.習慣性辯護的根源在於人們害怕暴露自己觀點背後的考量。
“最有效的習慣性防禦，就像這位強大的CEO，是我們看不見的。表面上他希望啟發別人表達自己的想法，但他霸氣的風格壹定會阻止別人這樣做，從而保護他不被別人挑戰。”
“將這種思維模式內化為自然習慣的管理者...為了保護他們的自信，他們必須拒絕接觸不同的觀點...為了保持他們的自信，他們必須保持壹個僵硬的姿勢...為了保持自信的外表，他們必須隱藏自己的無知。”
“ATP管理問題的核心是壹系列習慣性的防禦活動深深隱藏在‘轉嫁負擔’的結構模型中。”
3.習慣性防禦越有效，掩蓋深層問題越徹底。
第十壹章團隊學習
知識點:
第四，團隊學習和第五項紀律
每個團隊成員都有自己的心智模式，主要是線性思維模式。每個人的模型側重於系統的不同部分，強調不同的因果鏈。所以在常規交流中，整個系統幾乎不可能享受到圖像。這種交換產生的戰略和戰術通常是在模糊假設的基礎上進壹步打折扣的妥協——到處都是矛盾的。"
？“我們不把習慣性防禦看成是別人的行為，而是把它看成是每個人引起的行為，在它的產生和持續運作中找到自己的角色，這將幫助我們找到解決問題的杠桿。如果我們只看到‘外在’的習慣性防禦，看不到它其實隱藏在‘內在’，那麽我們越是試圖解決問題，越是會加重習慣性防禦。”
其中ATP案、深度會談邀請函和《關於基本規則的建議》收獲頗豐。
反思壹下我對“隊智”失望的原因:從客觀現實來說，是體制問題，是形成的文化氛圍。從個人主觀角度來說，是不安全感、不信任感、勉強服從感、怨恨感。
第十二章反思文化的基礎
1.建立深度溝通的反思文化。
(1)反思性開放——真正的特征——才是真正的思想解放，這是深度傾聽和真正交流的第壹步。
(2)參與性開放(也稱表達性開放)——即公開談論自己的觀點。
2.人類成長
“我認為第五項修煉最根本的做法是自我超越——也就是創造壹個組織環境，讓人們得到真正的成長。”
在我的生活字典裏，很少有真正和別人合作的動力和意願。因為我很久以來壹直卡在壹個證明自己的模式裏。這種模式導致我不斷和身邊的人比較，誰的舞跳得更好？誰畫得比妳好？比誰唱得好？在班上比誰強？比誰漂亮..............................................................................................................................................................................
但這部分閱讀讓我明白，人生還是有成就的。就是考驗妳與人合作的能力，以及妳如何通過與人合作創造更好的平臺，創造遠超個人價值的組織價值。
3.轉型的人際關系。
“坦塔維-蒙索的故事告訴我們，人們的成長始於對真正重要的事情的投資。”
以羅卡社區組織為例:“面對面互助”和“維和圈小組”。讓我感受壹段完全支持的關系對壹個人的影響。
第十二章反思文化的基礎
從我開始，從我自己願意看到自己的缺點和問題開始，這些缺點和問題在身邊的人看來是那麽的明顯。我永遠不能要求組織中的其他人比我更開放，更願意學習和改進。對於個人成長來說，需要壹個願景和目標，規劃和部署，實施和反思，修正和調整...
把組織看成壹個生命系統，我們今天所有的問題都來自於我們的思維方式和自然運行方式的差距。我很習慣‘必須有人控制’的心態，想象那種自然的、不確定的狀態背後超越控制和意誌的空間和可能性。
第十三章學習文化的驅動力
是什麽激勵人們建立學習型組織？
1，找到更好的模式來管理和推動變革。
2.建立整個組織不斷適應變化的能力。
3.探索更好的管理和組織職場工作的方式——更加實用和人性化。
讓我看到自己不夠開放坦誠，不能公開表達自己的不同意見，不能有意識地浮現沖突，繞圈。我需要工作學習慢慢體會。......
很多案例描述了如何建立適應性組織，比如系統思考，團隊深入討論，讓不可能成為可能；解決問題的核心——授權；組織內更強的連接感(知識儲備和個人經驗分享)；創造壹個更滿意、更充實的工作氛圍，會帶來很大的績效提升；
第十四章戰略思維和八大應用策略
熟悉卻麻木的詞:策略、謀略、反思、人性化等等。但是，它有神奇的力量，需要我內心堅定的意誌，堅定的實踐，坦誠。
深度學習循環的五個環節:
1，假設和信念
2.習慣做法
3.技能和能力
4.關系網絡
5.意識水平和敏感度
文化不是壹成不變的。妳不能改變人的思維方式，但妳可以提供改變思維方式的工具。
影響深度學習的循環:(1)指導思想；(2)理論、工具和方法；(3)基礎設施創新。
政策1？學習和工作的結合
1，反思與行動——學習與工作相結合。
2.持續學習
反思:工作環境中有哪些因素可以激發對實踐的反思，促進對問題的深度思考，促進* * *共同願景的構建。"
第十四章戰略思維和八大應用策略
策略二？從現有的條件和人力出發
1，那些“不可能的事情”
2.由人民擁有，由人民選擇。
我真的相信自己有機會發揮作用，做出貢獻嗎？
社會有迫切的需求，追求滿足這種需求的優秀行動就會勢不可擋。
策略3學習雙向溝通的文化能力
1，秘密改造
2.使用當權者的語言
我們必須用主流的世界觀和等級體系中的語言來解釋目標，然後幫助每個人用自己的語言和方式來理解這個目標。"
策略四？建立壹個演習場
1，露營和等級制度
2.防火墻和渦流
戰略5與核心業務相關聯。
1，開始:發現我們到底是誰。
2.實地研究:識別組織創造力的來源。
新的想法和實踐方法必須與組織的核心業務相關，與個人和集體的認同感相關，並學會如何創造價值。
我希望得到別人的肯定，因為妳的主觀意識還不夠，妳還不能把精力投入到做事上。因為妳的出發點不是做事，而是得到肯定。
關於組織的核心身份——即確保組織的存在不僅僅是為了賺錢，也是為了提供現有的產品和服務。
第十四章戰略思維和八大應用策略
策略六？構建學習型社區
1，與傳統非合作夥伴溝通
2.跨部門聯盟
3.下壹階段的多樣性
建立壹個領導者與之協調整合，是壹種戰略，也是壹種結果。
策略7？與“對手”合作
我們現在需要和與自己非常不同的人合作。
策略八？發展學習基礎設施
1，學習基礎設施的先驅
2.有沒有其他類型的組織願意認真對待它們？
只闡述新的指導思想而不協調資源配置是不合理的。同樣，引入新的工具和方法而不留下任何應用它們的機會也無濟於事。學習、實踐、推廣都是有成本的。
反思:
感覺又到了壹個成長節點。是我成長到了更高的層次，打開了現實的大門，還是我還處於熟悉的狀態？從身邊的朋友那裏，我其實已經有了答案。雖然這種成長很痛苦，但我真的要放下很多情感的幹擾...
第十五章領導的新工作
本章提到的領導者是設計師、教師和受托人。要成為領導者，首先要學會如何做人。
領導力是通過發展指導思想、抱負、目標、價值體系和整個組織的意願來實現的。領導者必須承擔責任，確保令人信服，並樹立榜樣和實踐。對實現企業價值觀和實現企業目標的信心會說服企業內部的每個人。
座右銘:行動勝於雄辯。
反思:“修養”二字比“學習”二字更重要。修養要觸及靈魂，敢於反思，勇於突破，堅持接受。也是對我個人發展天花板的突破。
第十五章領導的新工作
先做壹個學習者。致力於組織學習工具和原則的管理者必須成為實踐者，而不僅僅是宣傳者和鼓動者。學習實踐是領導力的真正源泉。
反思:“系統思考”並不容易，因為很難看到“系統結構”，也因為自身的局限性——時空的局限性和認知的局限性。
如果我不同時做筆記和閱讀，我想很難繼續讀下去。文中描述的場景和案例很難與我的生活經歷聯系起來，導致我很難將自己的知識聯系起來，深入理解。
在公司的發展過程中，我的活力，創造力，執行力都是我真能量的體現。但現在又出現了另壹面:缺乏活力和創造力，工作倦怠，消極怠工，業務能力老化等等。這是壹個天花板，也是壹個難以突破的怪圈。有什麽問題？在於假我的形成和發展過程中對真我和真我能量的壓制和消除。
真的，我也是階段性的。分為最初的真我(如侵略性、攻擊性、私欲等。)和成熟的真我(其核心是:有壹個邊界和空間，有足夠的主體力量支撐這個邊界和空間)
我必須擺脫我的無能感。無能感是我最真實的狀態。我只有面對這個現實，才能建立新的路徑。溫尼科特傳
第十六章制度的公民
1.看清系統:我們就是系統。我們應該看到與我們相互作用的系統，知道我們在這些模式形成中的作用，並且能夠看到更宏觀的模式。
看系統基本上包括兩個方面:
1，看相互依存的格局
2.洞察未來。
第十六章制度的公民
從頭開始調整:
1.系統思維是概念框架、知識體系和工具的集合。系統思維使各種系統模式清晰可見，並幫助我們知道如何找到有效改變這些模式的杠桿點。系統思維實踐強調世界是聯系的，世界是變化發展的。
2.自我超越是指把自己的人生當成壹件創造性的藝術品，從積極創造的角度去生活。包括兩個行動:①不斷明確什麽對我們最重要；②不斷學習如何更清晰地觀察現實。
3、心智模式，心智模式是決定我們對世界的認識和行為的。。心智模式包括兩個方面:行動中的反思和技能探索。
4.團隊學習是壹個合作和默契的過程，也是壹個發展團隊能力和集體智慧的過程。工具包括深入探討和討論，通過深入探討和討論可以清除習慣性防禦的學習障礙。
5.什麽是好工具？工具是為了提高效率而生的。如果妳不關註要處理的事件背後的能力——也就是不關註整體，那麽妳完全可以把它留給工具，不管它有多簡單。如果妳關註的是事件背後的能力——妳需要考慮整體，那麽妳就不能依賴工具，而是通過能有效應對相應事件的工具，挖掘出工具的設計思路，這樣妳才能做出工具。
第十七章未來的邊疆
理解老板推薦這本書的意義；
第十八章不可分割的整體
學習是壹個過程，會提升個人和群體的能力，達到他們真正想要的結果。學習不是簡單的智力開發和知識積累，而是有效行動能力的構建。建設這種能力需要時間，通常是很多時間。
從看到自己與世界分離，變成了與世界互聯；從問題是由“外部”其他人或因素引起的，認識到我們自己的行為是如何導致我們面臨的問題的。在學習型組織中，人們不斷發現他們如何創造現實，如何改變現實。