事實:80%的操作被保留。
這是不對的，也是經營者工資低的原因。運營和商業價值掛鉤，產品和用戶價值掛鉤，運營商才能留住。如果妳反其道而行之，會加速產品的死亡，誰給妳高薪？
前幾天寫了壹篇文章，深刻分析了產品和運營的關系，以及科學的分工。我覺得做好自己的本職工作才是王道。所以在《運營指南》中，我拋出了運營商的三大職責:創新、轉型、延長生命周期。未保留。
為什麽？很多人問我，我開玩笑說，業內都知道，在高kpi的壓力下，運營商早已成為套路之王。
玩笑歸玩笑。本文從三個方面進行了詳細解讀，從中妳會發現，臣妾真的是無法保持操作的。而行業內80%的經營者做了三年，還是找不到拿高薪的竅門，因為留存池總是不大。
本文概述:
1.什麽是真正的運營？知道了這些，妳就不會把運營當成運營了。
2.什麽是留存用戶？很多人無法理解留存池的概念。
3.基於以上兩點，解讀運營商的三大責任。
什麽是真正的運營？
要理解運營的概念，我們需要從運營部門在現實中的所作所為說起。以我的職業經歷為例。從2008年到現在，我壹直在四家公司經營。
我的第壹份工作是做在線教育。我屬於網絡市場部。壹把手是運營總監，沒有運營經理壹職。線上市場部根據工作內容分為四個組:SEO組、網絡編輯組、設計組、策劃組(也分為線上活動策劃和線下活動策劃)。我是壹名網站編輯，代理產品經理和網絡推廣(我壹直把網絡編輯的崗位當成產品經理)，負責相關新渠道的策劃和低成本營銷推廣的實施。當時我做了兩個產品:新頻道的策劃和廣告聯盟平臺的策劃，通過內容，流量提升了10倍(現在看來這是個虛榮指數)。SEO組負責網站優化和數據分析，設計組支持網絡分組和策劃組工作的前端交互和視覺效果，策劃組負責用戶運營。
第二份工作是做IT垂直門戶，第壹次做運營經理，屬於產品技術部。當時的部門架構是:事業部副總經理為壹把手，部門內有產品組、技術組、設計組。後來要做IT行業的SNS社區，設了壹個運營經理崗，落在我頭上，還加了壹個運營組。這時候我做的就是搭建社區，從0開始推廣運營核心用戶，生產UGC。這是我最懷念的時光。我們做了大量的線上線下活動，基於內容的主題策劃推廣，大客戶的社區營銷支持。
第三份工作終於有了專門的運營部門，是壹家傳統上市公司成立的互聯網運營中心。這個時候，我開始有了官銜。由此也經歷了業績之爭，利益之爭。該部門由運營總監領導，下設網絡編輯組、客戶服務組和運營支持組。網絡編輯負責企業各分公司的業務聯系，客服組負責接收IM、400電話業務的咨詢和改造，運營支持組負責與技術部、產品部、市場部溝通，根據網站數據向各兄弟部門提出優化意見和建議。
第四份工作是做招聘業務，其實是壹個失誤，撞進了招聘領域。當時我作為在線教育加入了組織架構內的創新業務團隊。後來因為生意失敗，轉做核心的校招業務。由此體驗了新媒體、APP等服務的運營。當時運營部門比較分散，每個項目都有運營團隊。後期老板把運營部門整合在壹起，沒有明確的分工，壹般分為運營編輯組、用戶組、渠道組。在公司內部，產品經理說了算，運營押運員，膝下雜事。
也就是在第四份工作的過程中，跟大領導學了四兩千斤的技巧，開始深入研究優化這個詞，並給運營下了獨特的定義:運營是以項目為基礎的，有起點和終點，關鍵詞是優化變量。換句話說，運營需要通過數據分析找到影響最終業務目標績效的關鍵問題，然後找到關鍵變量(相關變量或因果變量)，建立項目並協調產品、技術等優勢力量來克服這個問題。理想情況下，所有影響關鍵業務指標的變量都被調頻到合適的檔位，最後組合起來達到業務自動高效運行的目的。
這是我根據自己的專業背景，經過多年的實際操作和觀察得出的運營定義。
有了這個運營的定義，妳有沒有發現，在我們的概念裏，沒有愛情的傳承和延續，但是項目是有始有終的(詳見下文)。
什麽是留存用戶？
我們繼續分析第二個定義，留住用戶。
先說結論。我理解的留存用戶是什麽？是妳已經發現產品的驚喜時刻，把妳的產品當成日常生活中不可或缺的鐵桿用戶群體。
為了簡單理解，我舉壹個現實生活中的例子。
當妳遇到美女或帥哥時，妳會琢磨拉辛:第壹次見面，留個微信。
然後妳每天以用戶為中心，刻意引導TA去發現妳的好，從弱關系變成戀愛關系，然後去民政局過個燭光之夜。
獲得許可證後，海枯石爛。這個時候TA才是真正的妳的留存用戶，流失的概率很小，所以會是壹生的生命周期。
問題是，如何才能維持這壹百年的和諧？
答案是留著。
如果妳想永遠不離不棄(離婚)，想壹想，靠這些操作的套路？三分水，七分固體？通過每天的手段？
婚姻生活中，柴米油鹽都是實實在在的，只能靠產品思維不斷打磨叠代夫妻關系。運營能做的只是在夫妻離家出走的時候分析原因，做個回憶，推個告白，搞個青春懷舊的活動，想辦法把TA拉回婚姻的池子裏，幫助產品延長生命周期。
所以，妳明白什麽是真正的留存用戶，妳就明白為什麽運營留不住了。運營可以把妳改造成民政局新房，但做不出百年效果。
好了，在了解了什麽是運營，什麽是留住用戶之後，我們再通過AARRR模型簡單解釋壹下運營商的三大責任，讓妳腦洞大開。
操作人員的三大責任
先看壹張圖:
解讀:根據AARRR模型，職責分工、獲取、激活、收益階段是運營的主戰場。留存階段，產品上陣，運營打雜。
//拉辛
拉辛很容易理解:通過定位、投放和創意吸引流量的誘餌。
在新的階段，有壹個詞要深深記住，那就是成本控制。
我們在拉辛見面的第壹句話是:妳要花多少錢才能獲得1用戶？老板最喜歡花小錢辦大事的員工。花小錢是渠道成本，做大事是目標用戶的順序(註意這是目標用戶)。兩個指標放在那裏，新同事就開始工作了。別看拉辛的同學揮金如土，那是帶著鐐銬跳舞。更糟糕的是，大部分拉辛的同事甚至連成本控制的任務都省了，因為他們根本沒給妳成本，讓妳空手偷，太可怕了。
如何拉新，簡單說壹下我的理解。
1，渠道篩選其實是壹種定位關系。比如我姓韓，妳姓韓，就找到這個關系；妳的名字是李翰，我也是李翰。令人驚奇的是，我們的名字是雙胞胎，而妳是我的兄弟。突然之間，我們拉近了感情，建立了牢固的關系。
2、設計過程，創新的深意在於新詞。很多人試圖拉新東西，也只是騙騙用戶，不管用戶死活。這是錯誤的，完全以kpi為導向。我在給小秘圈做新設計的時候，流程設計最復雜的就是文章內容。我的文章很長，這幾天寫的都是10000多字。在我的計劃中，如果妳能從頭到腳看完我的文章，我想妳就是我的核心粉絲，加入小圈子後也不會瘦下來。我把節流放在了新的環節，省去了我召回沈默用戶的成本。所以新詞的本質是新的留存用戶，而不是新的流量。在計算成本的時候，不能用UV、註冊用戶等來計算。，而是以留住用戶為標準。
3.自助創新是壹個新概念，有兩種方法。做在線教育的時候，我自己建cps系統。那些有變現欲望的個人站長或者社區主，只需要在平臺註冊，獲得壹個推廣碼即可。當我監測到用戶A是妳的時候，我會給妳很高的提成，充分調動了中小站長變現的欲望，拉過來的用戶轉化率也很高。另壹種是流行的分享推薦(流傳於AARRR)。這是目前新壹屆成本最低的戰略。通過好的內容或者口碑，讓用戶分享出來，開辟新的生命線。當然，分享和創新壹般是在留存用戶池中完成的。
//轉換
什麽是轉型？將用戶從壹種狀態轉換到另壹種狀態。
日常生活中，我喜歡搗亂。我想把兒子弄哭，讓他釋放幼兒園的學習壓力。我該怎麽辦？我當著兒子的面直接把零食全吃了，嘴裏念叨著好吃，好吃，兒子當場被我改造，哭了。
轉型分為大轉型和小轉型。大轉型是產品終極目標的轉型。比如日常工作，成交等。小改造無處不在。任何層級關系(漏鬥)都可以稱為轉化，所以平時在做運營的時候要時刻牢記轉化意識。
比如AARRR的激活階段，轉化目標是什麽？用什麽指標來考慮？我問過壹些同事，基本上都是提高次日和7天的留存率，少部分人看30日的留存率。用戶的使用頻率因產品不同而不同。就拿我來說吧，我平時每天都會看新聞、社交、閱讀類的產品(保留到第二天)，視頻類的產品，比如騰訊視頻、愛奇藝，周末壹般都有時間放松壹下，大飽眼福(保留到第七天)。我的銀行卡客戶端，是放在發薪日的(放在30號)，所有已婚男人都知道王的錢被馬蓉轉走了，開玩笑的。所以在激活階段，根據妳的產品特性定義激活指數，最終將用戶轉化為留存池。
在營收階段，運營的責任依然是:轉型。
收入的概念很廣，用戶在我的意圖範圍內做的壹切都是收入。比如對於UGC產品來說，發帖、評論、贊都是積極的行為，抱怨、卸載都不是積極的，也不是營收。狹義的交流就是分享和轉發，分享也是壹種好的行為。因此，為了便於解釋本文中的AARRR模型，我將通信放在收入之後，而不僅僅是執行它。
那麽，在營收階段，運營的目標是什麽？以社交APP為例，壹般有兩件大事:轉型為傳播大使(以低成本創新為目標)和轉型為日常工作。
1、傳播、運營在做傳播的時候，我們經常會犯壹個錯誤，就是不能很好的選擇目標用戶，也就是要選擇重點關註哪些用戶，這樣才能讓傳播效果最大化。
比如在轉發數量上做文章，我們在上面提到的每個階段都會有用戶轉發。壹個新用戶，剛裝了APP，發現裏面有壹篇好文章，就轉發了。廣義的傳播更復雜，傳播是口口相傳。需要在用戶心中不斷積累價值，才能產生大規模的好口碑，用戶服氣了才會口服。所以，想要實現高轉化率，就要把重點放在留住用戶上(再次提醒留住用戶的定義)，而不是在新增用戶和活躍用戶上投入。
2、日常生活中，壹般人理解的營收就是賺錢，電商很好理解，但是社交產品，沒有實現用戶，營收是什麽？現實中，妳的老板或領導對妳要求最多的是什麽？妳今天做了多少？昨天日活增加了多少？這些話讓人緊張，是大多數運營商不願意聽到的金句。
大多數社交應用的收入將成為DAU收入。有意向的同學會將日常工作貨幣化，即壹份日常工作值多少錢，這樣更容易理解。GA裏有頁面貨幣化功能，就是這個原理。畢竟，老板們感興趣的是錢。DAU貨幣化後，轉化的概念自然就被理解了。DAU類似於單階轉換。
//延長生命周期
我們已經了解了什麽是留存用戶。再次重申:
保留用戶是那些對妳的產品感興趣，發現了壹個驚喜時刻，並經常訪問它的人。更嚴格地說，他們不僅是頻繁用戶，也是活躍用戶。
運營領域沒有人敢站出來跟老板說，留存不是我的工作，我敢跟KPI較勁不灑。我只是很現實的說:運營留不住，產品經理才是留住用戶的主力軍。這裏的操作只是不斷的接到產品的訂單，輔助產品做壹些零工，比如調研、字典制作、文案優化、召回等。
在這個階段，我給運營定的目標是延長用戶的生命周期。
業內都知道，所有產品都有生命周期，微信也不例外。微信官方賬號產品不景氣。產品生命周期與用戶生命周期緊密相連。壹般正統的互聯網公司都有壹個平均的用戶生命周期值，比如100天，200天，這裏就不贅述了。
留存用戶(請再次關註我對留存用戶的定義)也是流失的，所以除了在激活階段將大量用戶轉化為留存用戶之外，還有壹個重要的東西:召回。
回憶是最精妙的作戰智慧，也是普通作戰走向高級作戰的壹道坎。比如可以做用戶分級運營、消息機制(推送、短信、郵件)、活動策劃、文案策略等。當然，流失的用戶能否被召回，取決於產品本身的魅力，運營也是無奈之舉。運營只能將產品暴露給更多的用戶，有意延長用戶的生命周期。
在我的小圈子裏，很多人問我，換工作怎麽找靠譜的產品。因為產品可靠，我們的運營才能跟著幸福走。我壹般會說:妳可以讓妳的朋友私下體驗幾天，然後做壹個失望調查。為什麽要看失望而不是滿意。這是成長黑客創始人肖恩·埃利斯的建議。他認為考察產品的魔力，看失望比看滿意更好，失望更能衡量用戶忠誠度。他給了壹個值:40%，也就是說妳做研究，問用戶，如果妳停止使用我的產品，妳會失望嗎？如果有40%的人非常失望，那麽這個產品就岌岌可危，成長就麻煩大了，成功的概率也很低。就像微信，如果妳不拿出來壹天刷幾次，妳會很失望，所以微信有橫掃天下的產品魔力。
基於以上三部分的解讀，相信讀者已經理解了我對操作的理解，不壹定正確，是從實戰經驗中得出的。也渴望和大家交流，碰撞出火花。
總結壹下。
1.運營的定義:運營是以項目為基礎的，有起點和終點，關鍵詞是調優變量。換句話說，運營需要通過數據分析找到影響最終業務目標績效的關鍵問題，然後找到關鍵變量(相關變量或因果變量)，建立項目並協調產品、技術等優勢力量來克服這個問題。理想情況下，所有影響關鍵業務指標的變量都被調頻到合適的檔位，最後組合起來達到業務自動高效運行的目的。
2.留存用戶的定義:產品的忠實粉絲，那些發現了產品的驚喜時刻，日常生活中不可或缺且經常使用的用戶。在用戶層次結構中，它獨立於保留池。
3.AARRR模式下運營商的三大責任:
拉新:找到與產品高度匹配的渠道，設計拉新最大化的方法，在成本可控的情況下優化獲客。
轉化:不斷做定性和定量分析，獲取洞察，反饋產品和R&D，擴大留存用戶池，通過產品和運營的協同努力轉化用戶，實現商業價值最大化。