正是由於“管理”和“領導”這兩個概念的差異，人們進壹步區分了管理者和領導者的概念，認為領導者是變革型的，管理者是交易型的。“領導者是做正確事情的人，而管理者是做正確事情的人。”這種觀點已經成為人們* * *的知識，它也表明了人們* * *的相同意見:管理和領導的最大區別是前者更傾向於根據組織的規則執行現有程序，而後者更重視願景的作用，並根據確定的目標啟動實現願景的過程。管理強調制定詳細的議程，制定周密的計劃並分配必要的資源以實現組織目標。領導者強調目標和方向的確定、願景的構建以及引起組織變革的戰略的制定。因此，從行為結果的影響來看，管理意味著完成活動和主導日常工作，而領導意味著激勵、授權和影響他人，使每個成員都能為組織變革而努力。
這種對“管理”和“領導力”概念的差異化理解似乎是矛盾的，無法整合。其實這是壹種誤解。人們之所以用分析思維來區分管理和領導，是因為我們習慣了“管理”的概念，而對“領導”的概念感到陌生。“特別是基於變化的規律性和不確定性，我們比管理更需要領導力。”但是，如果我們考慮壹個組織的運作過程，我們不難發現理想或願景是重要的，合作的氛圍和環境也非常寶貴。沒有腳踏實地的日常管理，我們不僅無法實現組織的目標，還無法實現合作文化。在這個意義上，我們可以說，適應變革需要的領導者必須將“領導力”和“管理力”結合起來，才能領導壹個傑出的組織。也就是說，我們不應該嚴格區分甚至反對“管理”和“領導”，並以非此即彼的方式看待問題，而是將“領導”和“管理”的優勢結合起來，形成壹種整體的發展觀。
基於以上對管理與領導的基本認識，我們不難理解“教育管理”與“教育領導”的區別與聯系。教育管理
管理是管理者通過計劃、組織、監測和評價來實現教育目標的活動過程，它包括制定計劃、組織實施、監測評價、反思改進等基本環節；教育領導是通過現實的基本分析確立學校發展目標，並通過合作努力、解決問題和民主協商實現學校發展目標的過程。因此，“教育領導力”體現了壹種民主、開放、溝通、合作和發展的新管理理念。“教育領導”概念的倡導意在擺脫傳統的教育“管理”思想和自上而下的官僚體系的監督和控制。“教育領導”最根本的特征是“道德領導”或“倫理領導”
領導者以道德權威為基礎，構建學校的願景和理念，關心人們的需求和發展，並使所有成員基於責任為學校的可持續發展而努力。
從“教育管理”到“教育領導”意味著什麽？長期以來，學校作為社會組織的觀念被人們不斷強化，因此傳統的教育管理是壹種典型的官僚組織管理模式，其特點是:堅持對成員進行分層管理和監督；確定並保持適當的垂直溝通；制定明確的規則和程序；頒布嚴格的制度計劃；在組織層級結構下，我們可以通過增加部門和人員來解決組織千變萬化的問題。顯然，官僚管理是以“工具理性”為原則的，工作質量是以秩序來衡量的。所有的管理手段都指向秩序的穩定，學校組織被視為權力和信息集中在頂層的等級制度。在這種背景下，學校管理系統壹般是壹種外部控制管理系統，這突出表現在以下幾個方面:
首先，學校的作用是在很大程度上完成學校以外的教育主管部門委托的標準化教育任務。外部要求、監督檢查成為學校教育教學活動的重要動力，進而導致學校失去教育理想和自主發展的動力。
第二，學校管理者通常只是學校外部目標的守望者，努力履行教育主管部門的規定、命令和制度要求，並不期望改變學校成員的信仰、價值觀、態度和動機，而是根據緊密遵循原則的標準進行管理，管理者和被管理者的素質被忽視。
再次，就學校組織的概念而言，學校活動不是基於學校本身的實際基礎和特點，學校只是實現目標的手段，學校本身作為知識組織的特征和特點被掩蓋了。
第四，學校組織成員的價值是工具性和管控的對象，學校組織文化具有壹定的剛性和禁錮性。在這種組織文化中，學校成員之間的人際關系具有明顯的“等級”和“階級”特征，教師和學生被視為完成任務的工具，而不是知識工作者和學習者。
針對學校官僚化管理的這些突出弊端，人們不斷反思加強學校作為教育組織的自我管理和可持續發展，並提出了“教育領導力”的新概念。適應教育領導理念需要“學校管理”的根本變革；
首先，學校的性質應該是壹個教育組織，代表組織成員所享有的期望、信念和價值觀。
第二，學校管理者的首要任務是將教育價值觀融入學校組織，並在學校成員需求的基礎上創建學校組織的目標，塑造學校組織的文化並確定學校組織的任務。
第三，就學校組織的概念而言，學校應成為壹個平等、對話和交流的場所，壹個組織成員在智力、道德、文化和情感上成長的場所。這裏人們的人際關系應該是開放的、合作的、平等的。
綜上所述，我們可以清楚地看到，從教育管理向教育領導的過渡不僅是對學校組織特征的反思，也反映了教育領導理念下學校組織的教育本質。“學校觀”的轉變必然要求擺脫“教育管理”的傳統思維，確立“教育領導”的理念和方法。因為學校是壹個不同於企業組織的學習場所，教師的工作具有專業性和教育信念，他們將堅守“做正確的事情”的底線，並充分發揮他們的聰明才智和創造力。因此，學校發展改革的第壹要務不是督導考核，也不是與教師“交易”。
，不是教學的“科學處方”。
，而是要明確教育的價值和信念，確立* * * *的願景和目標，擴大全體成員的領導意識和能力，創建壹所優秀的學校。
從“教育管理”和“教育領導”看校長的角色如果我們從“教育管理”和“教育領導”的角度來看校長的角色，就會形成這樣的認識。作為教育管理者，校長重視通過身份獲得的權力，通過權力展示自己，重視使用手中的權力，並在學校內部建立和維持等級關系。此時，校長相對於教師處於優越地位，教師被視為被管理的從屬角色。學校工作的路徑是校長根據各種判斷和要求對學校事務做出決定，並說服、要求甚至迫使教師接受和執行這些決定。校長工作的中心是控制學校生活，維持學校秩序和現狀。
校長作為教育領導者，應該是學校發展目標的規劃者，是學校成員信念、價值觀和態度的塑造者。這類校長重視個人素質與權力之間的匹配關系，並通過自我表現合理使用權力。他們不太在意與教師的權力差異，可以通過賦予教師壹定的權力來建立合作的學校發展途徑。通過咨詢和支持，他們與教師壹起就學校發展做出重要決定。校長的工作中心是形成推動學校改革創新的理想和力量的統壹。
因此，校長要想扮演好“教育領導者”的角色，就必須努力形成適合這壹角色的領導風格。美國學者托馬斯·薩基奧尼關於校長領導風格形成的觀點對我們頗有啟發。他認為，校長領導風格的形成可以體現在三個層面:壹是領導手——領導的行為和技術，包括校長所做的行動和決定以及運用管理策略形成的政策、計劃和實施程序；二是領導力之心，屬於領導力的概念，包括校長所相信的、所珍視的、所向往的、所承諾的等道德方面；第三是領導者的大腦，這屬於領導信念，包括校長對學校價值和發展的願景，這表現為校長的反思能力和實踐知識。這三個方面是密切相關的。領導者的心塑造領導者的腦，領導者的腦推動領導者的手。心、腦、手的結合，展現了校長的教育領導能力和藝術。