冠軍檔案
成立日期:2002年
收入規模:6.36億元
員工人數:560人
客戶群:北京聯通、諾基亞等電信企業。
優勢:電信行業的系統集成和軟件開發。
發展目標:國內壹流的專業IT服務連鎖企業集團上市。
成立6年，連欣永益壹直是
走得很平穩。在如雲的中國電信行業IT服務領域，不需要太多的“拼命”就贏得了壹席之地，躋身10電信IT服務商前列。
說起來這也不容易，因為經過10多年的鏖戰，剩下的電信IT服務商都被煉成了“銅頭鐵臂”。這從他們的營收規模就可以看出來:亞信2008年的營收達到6543.8+0.75億美元(約合人民幣6543.8+0.25億元，其中85%來自軟件和服務)，南靖聯創25億元，華勝天成29億元，還有神州數碼、思奇、東華和創等“大佬”。
連欣永益是後來者，但憑借其得天獨厚的條件，連欣永益每年以“億”為單位快速成長，2008年實現銷售額6.3億元。
然而，在2009年，公司總裁陳建感到有些緊張和不安:曾經被認為是it供應商最大利益的電信重組，給系統集成商帶來了壹些不確定性——原中國網通是其最重要的客戶，但中國聯通和中國網通的整合使情況發生了微妙的變化。“對我們來說，電信重組弊大於利，我們壓力很大。”陳建坦率地說。
吉視資訊研究總監彭認為，集成商壹般很難與運營商建立穩定的合作關系。運營商為了自己的利益，不斷更換供應商。相比較而言，中國移動和中國電信與集成商的合作比較穩定，聯通更換集成商比較頻繁。“目前聯通就是這種狀態，集成商進出頻繁。”
可喜的是，從前5個月的銷售情況來看，連欣永益的銷售業績並沒有受到太大影響，銷售額已經達到2.2億元，與去年同期基本持平。連欣永益沒有大規模調整戰略部署，但仍然堅持系統集成，拓展IT服務。
再做個二三十年也沒問題
在陳建看來，“系統集成再有二三十年都沒有問題。”因為中國的系統集成產業還處於初級發展階段，產業的集成水平很低，遠未達到規模化生產能力。
目前國內幾乎所有自稱“IT服務提供商”的公司都是從系統集成起家的。但現在，他們不敢談系統集成商的身份，想方設法抹去這個“胎記”，紛紛轉型為IT服務商。因為在業內人士看來，系統集成商是最沒有技術含量的公司。他們靠幫IBM、惠普、戴爾等硬件廠商搬箱子賺壹點微薄的利潤，屬於無名無利無前途的“三無”公司。
雖然經過幾年的艱難轉型，但系統集成仍然在電信系統集成商的總收入中占很大比重:2008年，華勝天成收入29億元，其中系統集成占比66.75%；東華和創營收11.59億元，系統集成占比75.8%。即使是轉型最成功的亞信，在2006年之前，其總營收占比也超過了50%。
“我們不會做別的，我們會做系統集成。”連欣永益並不回避其系統集成商的身份。根據連欣永壹提供的數據，2008年系統集成占其總收入的比例仍然達到84%。“然而，這壹比例正在逐漸下降。”陳偉說。
在陳建看來，“系統集成再有二三十年都沒有問題。”因為中國的系統集成產業還處於初級發展階段，產業的集成水平很低，遠未達到規模化生產能力。按照工信部的標準，在系統集成行業，300人以上，3億元以上的營收才算大型企業，說明整個系統集成行業的集中度很低，還有很多事情要做。
此外，3G的推出也為系統整合帶來了壹些新的機遇。根據工信部的數據，2009年將有6543.8+070億元用於3G基礎設施建設。從2009年到2011，總投資將達到4000億元。如此大規模的投資，首先會給系統集成公司帶來機會。
2009年3月，華勝天成先後獲得中國聯通約2.5億元的大訂單，涉及中國聯通3G增值業務系統、中國聯通業務支撐系統、在線計費系統試點基礎設施項目、中國聯通新壹代BSS(業務支撐系統)基礎設施項目等項目。2009年3月，中興軟創與中國電信北方五省簽署了全面的OSS(運營支撐系統)系統工程建設合同。2009年4月，亞信還簽署了壹項協議，為中國聯通的9個分公司開發新的BSS。
系統集成的利潤雖然下降了，但也不是無利可圖。“如果想讓系統集成賺30% ~ 50%的利潤，那是不可能的，但是賺20%是有可能的。”在這壹點上，陳建非常理性。因為當連欣永益進入電信行業市場時，系統集成的利潤已經從最高時期的100% ~ 200%逐漸下降到20% ~ 30%，這讓連欣永益放棄了壹些不切實際的幻想。
整合是“皮膚”
務是“毛”
在利潤薄的情況下，很多企業要麽退出電信市場，要麽下大力氣向軟件和服務轉型。連欣永壹有自己的理念:系統集成是“皮膚”，軟件和服務是“頭發”。如果皮膚不存在，頭發怎麽附著？
“向IT服務商轉型”是記者近年來經常聽到的壹句話。在電信行業，亞信是最成功的模式。到2008年，系統集成在亞信總收入中的比重僅為15%，其他系統集成商難以企及。華勝天成近年來也宣布了戰略轉型，專註於軟件開發。它在高端服務領域進行了大量投資，如BI(商業智能)、移動商務、信息安全和BCP(業務連續性計劃)、ITMS和應急通信。
與亞信、華勝天成相比，作為“跟隨者”的連欣永益，沒有足夠的能力開發自己的產品。為了鞏固市場地位，連欣永益選擇了壹條與同類企業不同的道路，將自己定位為基於系統集成的IT服務提供商。
“最賺錢的地方不是羊皮，而是羊皮上的羊毛。只要有好的機制，IT服務的‘毛’就可以在系統集成的‘皮膚’上培養出來。”在陳建對連欣永益的戰略中，系統集成仍然是絕對的核心業務。所以連欣永益並沒有大步向軟件和服務轉型，而是先把系統集成業務做好，而且是“即使賠錢也要做系統集成”。
其實大家都知道，系統集成是深化客戶應用的“敲門磚”。因此，幾乎所有的集成商都希望最大程度地與某個運營商“綁定”，在某個核心應用上進行“深度合作”。例如，中國移動的業務支撐系統有6家入圍集成商:亞信、南京聯創、華為、神馬斯特奇、新世界、韋陀；中國電信的主要合作夥伴有亞信+方鑫、華為+福富、德科+惠普、中興軟創、聯創。
彭分析說:“單壹的集成商會給運營商帶來壹定的風險。接口不標準、不開放等問題使得運營商過於依賴集成商，所以不能輕易更換集成商。”但考慮到集成商的利益，越是接近運營商，就越離不開運營商，就越有可能賣出更多的軟件和服務，在系統集成的“皮膚”上長出更多的毛發。
陳建還總結了壹些“羊皮長出羊毛”的經驗。首先，做好系統集成的“皮膚”是需要耐心的。妳在這個階段所做的事情，壹定是努力和辛苦的。“有時候，做系統集成就像滾雪球壹樣。妳得慢慢滾。妳不能像熊掰棒子壹樣，掰壹個扔壹個。”陳建認為，只有這樣才能把用戶圈起來；其次，要提供各種個性化服務，讓用戶更深入、更細致。只有深化，才會孵化出新的服務業務。比如2008年，連欣永益借助與電信的合作，將業務滲透到固話支付領域；此外，還需要企業各部門和員工密切配合，集體作戰，才能把項目做好。“這跟打仗差不多。”
而且系統集成積累的大型項目經驗也有利於拓展到其他行業，提高企業的抗風險能力。壹開始，連欣永益的系統集成只是在電信行業有很強的優勢。隨後幾年，借助在電信行業的網絡設計、集成和維護經驗，連欣永益將業務擴展到了交通、教育等政府部門，還擴展到了煙草、醫療等行業。
拓展到其他行業，“不把雞蛋放在壹個籃子裏”是壹個企業長遠發展的需要，更何況是任何壹家打算上市的IT企業。國內大部分行業應用解決方案提供商已經從高度依賴單壹客戶或單壹行業，逐漸滲透到其他行業。
連欣永益以系統集成為基礎，以項目管理為核心，有自己的發展目標。陳建說:“通過使系統集成和項目管理更加細致和完善，同時建立良好的運行機制，公司將能夠保持可持續發展。”
IT服務鏈
在電信行業，由於各運營商的管理模式、實現目標、工作流程不同，各種BOSS系統幾乎沒有可比性。所以在電信行業，系統集成商做產品幾乎是不可能的。因此，個性化的IT服務幾乎成了他們* * *不變的選擇。
“現在沒有單純做產品的公司；純粹做服務的公司是沒有前途的。”國內領先的金融IT服務提供商東南融通公司CEO連維洲在接受采訪時這樣說道。這確實反映了中國IT服務提供商的普遍困境。
電信行業也是如此。由於各個運營商的管理模式、目標、工作流程不同，各種BOSS(業務運營支撐系統)幾乎沒有可比性。所以系統集成商幾乎不可能做出電信行業的產品。因此，個性化的IT服務幾乎成了他們* * *不變的選擇。
在陳建看來，IT服務主要包括三大內容:傳統系統集成、軟件開發和運維。這三項業務相輔相成，系統集成初現端倪。在此基礎上開發了應用軟件，整個系統建立後，運維開始發揮作用，保證系統的正常運行。而且壹個項目做好了，會產生新的系統集成和軟件開發，進而帶來新的運維服務，形成良性循環。
連欣永益的IT服務包括硬件服務和軟件服務。陳建認為，打破軟硬界限，“軟硬兼施”的IT服務將帶來更廣闊的市場空間。
陳建說，在三個不同級別的IT服務中有不同的機會:高、中、低。例如，陳建說:“諾基亞不可能為我們提供高端服務，我們的支持能力有限。諾基亞想給IBM壹些底層服務，IBM拿不走，這給我們提供了機會；另外，像中國聯通這樣的運營商不能輕易把自己的高端服務交給國外公司，尤其是應用軟件的開發，這也是我們的機會。”
面對機遇，陳建提出要在“深”和“寬”兩個維度上開展工作。目前，連欣永益的主要工作是抓深度，抓大客戶。他們把這叫做“行業服務定制”，就是針對不同的行業定制服務；另壹方面是做標準化的連鎖服務，就像麥當勞、肯德基壹樣。“麥當勞、肯德基、國內快餐店可以做壹些方便的菜，但還是要去專業的餐廳吃大餐。”陳建恰當地比較了做“深”和做“廣”之間的關系。
對於IT服務的連鎖經營，陳建持謹慎理性的態度，不盲目擴張。陳建曾提出“360度IT服務”的概念，意圖借助連欣永壹的品牌，整合三四線城市的IT服務商，共同發起壹個IT連鎖服務企業。但截至目前，連欣永益在全國僅布局了100多個點，並未盲目擴張。“企業是要死的，不是餓死的。壹旦貪婪，當管理工具和管理人才跟不上的時候，就會出現很大的問題。”陳建壹直用這句話來提醒自己。
項目管理
就是核心競爭力。
20多年電信IT從業經驗，陳建認為，企業的項目管理能力是核心，項目管理做好了，企業才有競爭力。技術和產品是生意，真正對這些生意起作用的是人，而不是管理。有七八百個項目的時候，企業還能靠人管理；但是當項目數量達到10000個的時候，光靠人是管理不了的，要靠流程、系統、工具來支撐流程。這個時候，管理能力就很重要了。“項目管理是公司的核心競爭力。真正細致的管理是對不同用戶的有效區分。”在系統集成市場浸淫多年的陳建表達了自己的感受。
陳建認為，任何行業，無論是系統集成還是運維，歸根結底都是項目管理。企業的核心競爭力不是某項技術，而是對業務的熟悉程度。而項目管理是熟悉業務的最好方法。不同於產品分銷的管理方式，項目管理是相當有計劃性的，只要按時完成任務就沒有問題。以產品分銷為思維的企業信息化成功率往往不大。
中國的企業要在IT服務行業做出品牌和規模，管理5000到1，000人的企業，還需要很長的時間。也許五年是壹個期限。未來，IT服務企業要做大，需要兩個核心因素。壹種是核心管理模式，沒有現成的經驗可以借鑒。二是資本運作平臺，通過上市獲得企業成長所需的資金。