(1)企業的目的和任務必須轉化為目標，單目標評價要轉變為多目標評價。
(2)要為企業中各級各類人員和部門制定目標。如果壹項工作沒有具體的目標，就不會做好。
(3)目標管理的對象要包括從領導到工人的所有人員，每個人都要用“目標”來管理。
(4)實現目標與考核標準壹體化，即按照實現目標的程度進行考核，決定獎懲和工資的高低。
(5)充分發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都應該參與目標的制定、發展和實施。領導者應允許下屬根據企業的總體目標設定自己的目標，以滿足“自我成就”的要求。
(6)任何壹個子目標都不能脫離企業的總體目標而自行其是。當企業規模擴大，劃分出新的部門時，不同的部門可能會片面追求自己部門的目標，而這些目標未必有助於實現用戶需要的總體目標。企業的總體目標往往是設立各種目標崗位，實現綜合平衡。
壹些公司(和咨詢公司)使用不同的方法進行績效評估。他們關註目標並設定目標值。這種方法叫做目標管理。
這些企業從設定公司目標開始。有時中層管理者和員工可以向老板提出他們的目標，或者老板可以建議必須為員工設定的目標。有時候主管很可能從自己的角度說服下屬接受他設定的目標，目的是讓下屬設定目標來幫助執行主管的目標。有時候公司可以系統地制定公司層面的目標。那麽公司的目標就會更上壹層樓。但壹旦目標落實到下壹級，各部門的職能壁壘就會凸顯出來。財務經理制定的目標適合財務部門，人力資源部門和其他職能部門也是如此。
這樣每個人都關註自己認為對自己重要的目標，因為這些目標與自己的績效評價和薪酬體系息息相關。公司將組織年中評審，討論當前的進展以及與年度目標的差距。年底的時候，管理者和員工會壹起談論公司的目標和個人的目標，以及取得的進展。這種主觀的評價可能會導致不同的看法，因為最終的評價結果會影響到年度獎金和工資的晉升。
某IT公司決定在全公司推行目標管理。事實上，他們在為銷售部門制定獎金制度時就已經使用了這種方法。通過對比實際銷售額和目標銷售額，公司給銷售人員發放了相應的獎金。這樣，銷售人員的實際工資包括基本工資和壹定比例的個人銷售獎金。
銷量大增，卻讓生產部門難以完成交貨計劃。銷售部門抱怨生產部門沒有按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門、個人經理和關鍵員工建立壹個目標設定流程。為了實施這種新方法，他們需要使用績效評估系統。生產部門的目標包括準時交貨和庫存成本。
為什麽公司的目標設定(與薪酬掛鉤)會導致矛盾激化，利潤下降？這是因為首先設定的目標不全面。每個部門只專註於對自己很重要的幾個目標。其次，這家公司的傳統是每年進行壹次績效評估。壹旦目標設定下來，就無法改變。所以即使發現壹些目標有問題，也不會及時修改。再次，各部門的目標之間沒有聯系。組織中只有上下級之間的聯系。最後，目標不符合公司擴大市場份額的具體戰略。最初的目標只關註銷售和及時交貨，但戰略中最重要的關鍵方面並沒有得到特別的體現。