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關鍵績效指標
關鍵績效指標(Key performance indicator)是通過設置、抽樣、計算和分析組織內某壹過程的輸入和輸出的關鍵參數來衡量過程績效的壹種客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為可操作的長期目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業普遍重視的績效評價方法。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標，使績效考核有量化的依據。建立清晰可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
三個最常見的關鍵績效指標
解釋
其主要內容包括:
1)勞動力數量指標統計。
2)勞動生產率指標統計
3)勞動報酬指標統計
KPI考核的三個主要內容:月度工作計劃考核表
通過引入KPI，企業不再害怕骨幹被競爭對手挖走。
績效考核指標如何與員工收入掛鉤？
KPI指標如何選擇上坡崗
平坦道路標桿
下坡柱
KPI考核的“數字陷阱”
特定操作流程的三個最常見的關鍵績效指標
解釋
其主要內容包括:1)勞動力數量指數的統計。
2)勞動生產率指標統計
3)勞動報酬指標統計
KPI考核的三個主要內容:月度工作計劃考核表
通過引入KPI，企業不再害怕骨幹被競爭對手挖走。
績效考核指標如何與員工收入掛鉤？
KPI指標如何選擇上坡崗
平坦道路標桿
下坡柱
KPI考核的“數字陷阱”
具體操作流程
關鍵績效指標表示每項工作內容應達到的結果或標準，以便量化最佳。常見的關鍵業績指標有三個:壹是效益指標，如資產盈利能力和盈利能力；二是運營指標，如部門管理成本控制、市場占有率等；三是組織指標，如滿意度、服務效率等。
企業的生產過程是工人使用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料和勞動對象)中，勞動力是最重要的因素。正確統計、分析和預測勞動生產率指標，對企業有序組織生產、充分開發和合理使用人力資源具有重要意義。
編輯這壹段，其主要內容包括:
1)勞動力數量指標統計。
A.按工作分類的勞動力指標統計。1.工人:基礎生產工人(直接從事產品制造的工人)和輔助生產工人(從事各種輔助工作)2。學徒:指在生產中學習生產技術，在熟練工人指導下享受學徒待遇的人員；3.營銷人員:指直接從事產品銷售的相關人員；4.管理人員:指在企業組織和生產車間從事行政、生產和經濟管理的人員；5.工程技術人員:指承擔工程技術工作，具有工程技術能力，具有大專以上學歷的人員；6.服務人員:指在生產中為員工服務或間接為生產服務的人員；7.其他人員:上述六類以外的人員。
B.雇員人數的統計。1.期末人數。指報告期最後壹天的實際企業數，是壹個時間指標。比如月度、季度、年終數字。2.平均人數。指報告期內平均每天勞動者人數，是壹個時序平均指標。計算公式為:月平均人數=報告期日實際人數之和÷報告期月數或:月平均人數=(月初人數+月末人數)÷季度平均人數=(季度月平均人數之和)÷三年平均人數=(年度月平均人數之和)÷12或。
C.員工變動指數統計1。企業員工人數平衡關系:期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數2。員工變動指數:員工變動指數(%) =(報告期員工人數÷基期員工人數)×100% D .員工素質指數統計1。數)平均受教育程度指標= -為了準確計算勞動時間，用圖形分析勞動時間的構成:企業勞動時間分析圖:1。出席率。考勤反映員工在規定工作時間內的實際出勤情況。計算公式為:出勤率(%) =出勤工日(工時)÷系統工日(工時)× 100% 2。出勤工日(工時)利用率。反映員工在出勤時間內從事生產相關活動的時間比例。計算公式:考勤人日(工時)利用率(%) =系統內實際工作日(工時)÷考勤人日(工時)× 100% 3。系統工日(工作時間)利用率。反映系統工作時間實際用於生產的程度。計算公式如下:系統工日(工時)利用率(%) =系統實際工日(工時)數÷系統工日(工時)數× 100% 4。加班比例指數和強度指數(1)加班比例指數(%) =實際加班小時數÷。
2)勞動生產率指標統計
勞動生產率是企業職工在壹定時期內的生產率，是勞動消耗與生產成果之間比較關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的重要指標。勞動生產率有兩種基本形式:勞動生產率(正指數)=產品產量/勞動消耗量；勞動生產率(逆指數)=勞動消耗量/產品產量；勞動生產率是勞動消耗和產品產出的比較。產出可以用實物量(或標準實物量)、勞動產出(固定工時產出)、價值量(總產出、額外關稅)等來表示。勞動量可以用人數和時間來表示。計算公式為:1。工人的體力勞動生產率=報告期產品產量÷報告期工業生產工人(含學徒)平均人數。2.體力勞動生產率=報告期內的產品產量÷報告期內所有員工的平均敏感度。3.職工勞動生產率(元/人)=工業總產值(萬元)÷報告期全部職工平均人數。
3)勞動報酬指標統計
勞動報酬是勞動再生產的物質基礎。企業在壹定時期內直接支付給全體員工的勞動報酬總額稱為員工勞動報酬。包括:本企業職工工資總額和其他職工勞動報酬。其中，主要是職工工資總額。a .工資總額。工資總額是指壹定時期內直接支付給企業全體職工的勞動報酬總額。應該主要由六部分組成。1.小時工資。指按照小時工資和工作時間標準支付給個人的勞動報酬。2.計件工資。指對所做的工作按計件支付的勞動報酬。分為:標準計件工資和計件超額工資。3.獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。4.津貼和補貼。指為補償或額外勞動消耗及其他特殊原因而支付的勞動報酬。5.加班獲得額外報酬。指加班工資和按規定支付的加班費。
B.平均工資統計。平均工資是指壹定時期內全部職工的平均工資收入。其計算公式為:平均工資(元/人)=總工資(元)÷平均員工人數(人)註:平均工資的統計可以按照不同的員工範圍(所有員工、經理、營銷人員、部門負責人、待分類的工程技術)或不同的時間範圍(月、季、年)進行計算。統計方法應根據企業內部核算和管理要求確定。績效管理已經成為現代企業不可或缺的管理工具。臺塑的管理三寶之壹是嚴格的KPI績效管理。但是，白崇賢先生認為，企業要引入KPI，應該向王永青學習，而不是照搬西方的KPI管理方法，因為這與中國企業的實際相差甚遠。
編輯本段KPI考核的三大內容
月度工作計劃評估表
——壹個月只需7天，日常管理工作輕松完成；員工綜合素質和能力評估表——有助於樹立主管的權威；知識管理防錯提醒——避免員工反復犯錯。設定KPI管理目標最有效的技巧——SMART rule；KPI績效管理的精髓——靈活運用20/80原則，抓大放小；員工的考核指標應該有多高？-目標值=基準值+勉強值；考核指標不好量化的崗位怎麽考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何崗位的考核都不再是問題；員工希望考核指標越低越好，但老板的願望正好相反。如何讓雙方達成諒解？-認真交談的藝術；
通過引入KPI，企業不再害怕骨幹被競爭對手挖走。
——再聰明的人也是愚蠢的，扮豬吃老虎；KPI管理中建立的數據庫，可以讓新人快速上手；KPI如何發現管理盲點，降低成本，提升企業競爭力——即合理化建議，動員全員挖寶；企業引入KPI失敗的原因有:老板決心和霸氣不足，目標值設定錯誤，未得人心，傷了心；
績效考核指標如何與員工收入掛鉤？
-工資的40%與績效考核掛鉤。員工推三阻四，主管無可奈何。員工說的比唱的好聽，但是工作效率低，團隊執行力普遍不足。員工盲目要求高薪，主管卻缺乏公平合理的薪酬和考核體系。員工與自己無關，高高掛起，企業如何發展？老板預計年銷售額超過8000萬，員工定制5000萬。指標怎麽定？業務骨幹跳槽或者被競爭對手挖走怎麽辦？
在此段落中編輯如何選擇KPI指標
關鍵指標的選擇，不同類型崗位的KPI指標的關鍵點不同[1]
山區郵報
壹般來說，上坡崗的考核指標很少，有主流的績效指標，比如業務員的銷售指標，生產工人的數量，允許占40%以上。上坡崗KPI指標選擇順序為:1)績效生產指標；2)能力指標；3)功能指標。
平坦道路標桿
平路崗的工作內容和平均權重較多，所以考核指標較多，單個指標權重不到30%。級別路崗KPI指標選擇順序為:1)責任和職能指標；2)能力指數；3)工作績效指標。
下坡柱
下坡崗指標往往有大指標和小指標，大指標又包括幾個細分的小指標。比如會計納稅申報指標可以細化為納稅申報及時性、納稅申報完整性、納稅申報差錯率等要求。R&D下坡工作的指標還有壹個特點，就是有過程指標，有工作順序，每月工作重點不同，指標和目標值變化較大。下坡崗KPI指標選擇順序為:1)能力素質指標；2)績效產出指標；3)功能和負載指示器。這種秩序更適合R&D走下坡路的工作。
編輯本段KPI考核的“數字陷阱”。
與定性的壹維考核相比，定量的多維考核確實有很多優勢，但幻想通過精準的“打分”運動就能計算出公平正義，是不現實的。反之，操作不當會迫使企業陷入量化考核的“數字陷阱”。第壹，浪費人和錢，考核變成填表遊戲。為了實現考核指標的全面量化，很多企業可以說是下足了功夫，設計了各種各樣的評分題目，在月底不辭辛苦地為每個員工計算每個考核項目的分數。在壹些管理者看來，評價結果越準確越好，評價方法越時尚，績效管理水平越高。單從職業素養來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心實在難能可貴。但從運行效果來看，這個耗費金錢和精力的龐大考核項目，為企業贏得的不是業績的持續增長，而是考核者和被考核者的雙重抱怨。在他們看來，很多看似量化的結果，其實就是壹場填表遊戲，數字的主觀性大於對工作質量的客觀評價，因為很多指標真的沒有客觀數據支撐。第二，分必須分，企業價值觀下降。KPI考核包含的是績效管理思想，而不是績效評分工具。同時，KPI考核的成功實施還需要壹個完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是，國內很多企業不努力改進信息收集方法，修正不同崗位的關鍵績效指標，而是壹味追求考核指標的全面性、量化和準確性。這種評分方法除了主觀假設還有多少科學成分？在壹個命運由“分數”決定的企業裏，員工必然會調整自己的為人處事方式。他們會花大量的時間和精力去研究考核分數的來龍去脈，當然也會和管理者爭壹分之差。長此以往，分數的更替成為企業管理的主題，企業價值觀的墮落成為必然。第三，人際關系緊張，核心人才流失。價值觀顛倒的企業，人際關系變得非常微妙，多面手和事佬大行其道。壹般來說，努力的人不善於“小心翼翼”。對於工作能力很強的核心技術人員來說，他們特定的性格決定了他們“細心”的能力很弱。雖然他們平時很努力，但在“得分”運動中不壹定能拿高分。作為掌握了核心技術的員工，最痛苦的就是得不到領導的欣賞和認可。看著考核分數不等於個人貢獻，走出苦海是他們最好的選擇。
編輯這壹段的具體操作流程。
[2]建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性。具體操作流程如下:(1)確定業務優先級。明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。(2)分解部門KPI。各部門主管需要根據企業級KPI建立部門KPI，分解對應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解各部門KPI，確定評價指標體系。(3)分解單個KPI。每個部門的主管和每個部門的KPI工作人員會將KPI進壹步細分為更詳細的KPI和每個職位的績效衡量指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上的過程，對各部門管理者的績效治理也壹定會起到很大的促進作用。(4)設定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。(5)審查關鍵績效指標。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。