2.公司的階段性目標或工作重點不同，相應部門的目標也隨之變化，對階段性績效的衡量側重點也不同，因此關鍵績效指標KPI具有階段性、可變性或權重的可變性。
3.員工與崗位相關的績效指標不壹定是直接從部門KPI分解出來的，到基層部門更難與崗位直接相關。但要對部門關鍵績效指標有貢獻，不同崗位的績效指標權重也要根據部門階段性目標變化。
4.壹旦明確了各個部門或崗位的KPI，就可以明確對應的工作重點，即階段性的關鍵績效貢獻。結合部門的工作目標，每個人的工作重點都很明確，即每個人對部門目標完成的關鍵績效貢獻都很明確，避免了壹些無效和無意義的工作。
5.部門經理給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣就保證了每個崗位都面向公司？芴有什麽問題？br & gt
(B)績效評估和績效改進
績效考核是績效管理循環的壹個環節，KPI是基本依據:
1.績效考核是績效管理周期中的壹個環節。績效考核要達到兩個目的:壹是績效提升，二是價值評價。以績效改進為導向的評估側重於問題解決和方法改進，從而實現績效改進。
2.績效管理最重要的是讓員工知道公司對他的要求是什麽，他將如何開展工作，改進工作；主管也要清楚公司對他和他的部門的要求，即部門的KPI是什麽，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性地分配工作和設定目標。
(C)通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標和員工目標的壹致性。
管理者在工作過程中，與下屬溝通，輔導和幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證達成目標的壹致性，這比考核本身更重要。
(四)對員工績效改進和績效結果的評價，KPI是基本依據，它為評價提供了方向、數據和事實依據。
(E)定量的KPI可以通過數據來反映，而定性的KPI需要通過描述事實來反映。
關鍵績效指標(KPI)的基本概念
KPI (Key Performance Indicator)是關鍵績效指標的英文縮寫，是管理學中“計劃-實施-評價”中“評價”不可分割的壹部分，反映個人/組織關鍵績效貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但可以用來確定目標或行為標準:是業績指標，不是能力或態度指標；它是壹個關鍵績效指標，而不是壹般的績效指標。
關鍵績效指標(KPI)是用來衡量員工績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具有以下特征:
(壹)從公司戰略目標的分解
首先，它意味著作為衡量每個職位績效的指標，關鍵績效指標的內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效部分或支撐體系時，其所衡量的崗位將以公司戰略目標的相關部分為主要職責；如果KPI脫離了公司的戰略目標，它所衡量的崗位的方向也會與公司戰略目標的實現有所不同。
KPI來源於公司戰略目標的分解，其第二層含義是KPI是公司戰略目標的進壹步細化和發展。公司的戰略目標具有長期性、指導性和壹般性，各崗位的關鍵績效指標內容豐富，為該崗位設定，重點考核當年的工作業績，可衡量。因此，關鍵績效指標是對真正推動公司戰略目標實現的具體因素的挖掘，是公司戰略對各崗位績效要求的具體體現...> & gt
問題2:如何確定關鍵績效指標如何確定關鍵績效指標:
壹、集思廣益法
1.建立企業戰略和目標；
2.考慮市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等。，在此基礎上，采用頭腦風暴法建立公司層面和部門層面的關鍵績效指標；
3.董事會成員、總經理、副總經理、部門經理等。，不論職稱或級別，自由發言，考慮戰略、市場、技術、人力資源等因素，營造自由氛圍，歡迎自由發表意見，提出盡可能多的業績指標；追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大；認真對待任何想法，不管它是否合適可行；對各種意見和方案的評價必須放在最後階段，不允許在此之前對別人的意見進行批評和評價。
4.對各種績效指標采用“反頭腦風暴法”，逐壹質疑，最終選出企業和部門層面的關鍵績效指標。
二。魚骨分析法
魚骨分析法制定企業關鍵績效指標有兩個步驟:
1.分析績效指標並選擇關鍵因素:
對戰略、目標、市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等進行綜合分析。；
B.集體討論盡可能多的績效指標。
C.對各種績效指標建議進行排除、分類和整理，明確其隸屬關系；
d、選擇關鍵性能指標；
E.表達關鍵績效指標，確保描述準確、清晰、簡單。
制作魚骨圖
A.填入魚頭。魚頭壹般是公司的戰略和總體目標；
B.畫主骨。骨幹壹般是公司層面的關鍵績效指標；
C.畫壹根大骨頭。大骨壹般是公司級關鍵績效指標分解到各個部門，也就是部門關鍵績效指標；
D.畫中間的骨頭和小骨頭。中骨和小骨壹般是將部門級關鍵績效指標分解到基層主管和員工，即個人關鍵績效指標；
E.在主骨、大骨和中小骨上用特殊符號做重要標記，並標註關鍵要素，完成關鍵性能指標。
三。成功的批判性分析
1.找到企業成功的關鍵方面:過去為什麽成功；過往成功的因素有哪些？過去成功的哪些因素可以使企業繼續成功，哪些已經成為企業發展的障礙；未來成功的關鍵是什麽？依次建立企業的KPI維度。
2.在2之後。KPI維度建立後，進壹步進行維度分析:
(1)每個維度的內容是什麽；
(2)如何保證這些維度的目標能夠實現；
(3)實現各維度目標的關鍵措施和手段是什麽？
(4)實現維度目標的標準是什麽？
3.根據SMART原則，進壹步細化KPI要素。
問題3:關鍵績效指標的關鍵指標是什麽意思？關鍵績效指標(KPI)是通過設置、抽樣、計算和分析組織內部流程輸入和輸出端的關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標(KPI)是用來衡量員工績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI方法符合壹個重要的管理原則——“二八原則”。在企業的價值創造過程中，有壹個“80/20”定律，即20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；而且“82原則”同樣適用於每壹個員工，即80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣才能抓住績效評估的重點。
KPA(關鍵過程區域)即關鍵過程區域，指出企業需要集中精力改進和解決問題的過程。與此同時，這些關鍵過程領域指出了為了達到能力成熟度級別而需要解決的具體問題。每個KPA都清楚地列出了壹個或多個目標，並指出壹組相關的關鍵實踐。實施這些關鍵實踐可以實現這個關鍵過程領域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA(Key Result Areas)是指關鍵結果區域，是實現企業總體目標不可或缺的，必須取得令人滿意的結果，是企業關鍵成功因素的聚集地。
問題kpi中的關鍵指標是什麽？KPI和平衡計分卡是兩種常用的績效考核體系。理論上，平衡計分卡優於KPI，更符合績效的終極目標。目標管理卡是壹種績效評價工具，可以作為KPI和平衡計分卡評價體系的補充。它相當於實現性能分解步驟的載體。
問題5:關鍵績效指標的特點和值是什麽？5個關鍵績效指標的特征:
1.以公司戰略目標的分解為基礎，並隨著公司戰略的演進進行修訂；
2.它是有效反映關鍵績效驅動因素變化的測量參數；
3.它是關鍵業務操作的反映，而不是所有操作流程的反映；
4.由高層領導傳達，被考核人認可，在組織內橫向縱向壹致。
關鍵績效指標的值:
1.大力推動公司戰略的實施，為績效管理和上下級溝通奠定客觀基礎；
2.使高層領導清楚了解公司最關鍵的業務運作；
3.使管理者專註於對績效有最大驅動力的經營活動；
4.使經理能夠診斷業務中的問題並及時采取行動。
問題6:關鍵績效指標的要點建立KPI指標的要點是流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門主管需要根據企業級KPI建立部門級KPI，並分解對應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解部門級KPI，確定評價指標體系。然後，各部門的主管和各部門的KPI工作人員會將KPI進壹步細分為更詳細的各個崗位的KPI和績效衡量指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上來的過程，對各部門管理者的績效管理壹定會起到很大的促進作用。指標體系建立後，需要制定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。最後，必須對關鍵績效指標進行審計。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等壹下。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。績效管理是雙方對目標以及如何實現目標達成共識的過程，也是提升員工成功實現目標的管理方法。管理者為下屬制定工作目標的依據來自於部門的KPI，部門的KPI來自於上級部門的KPI，上級部門的KPI來自於企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。利用好KPI來評價企業，有助於企業組織架構的整合，提高企業的效率，精簡不必要的機構、流程和制度。
問題7:關鍵績效指標體系和壹般績效考核體系有什麽區別？平衡計分法的優勢在於，它不僅強調了績效管理與企業戰略的密切關系，而且提出了壹套具體的指標框架體系。平衡計分卡的框架體系包括四個部分(或四個指標類別):學習與成長、內部管理、顧客價值和財務。這些不僅具有很強的操作指導意義，而且通過這四個方面的深層內在聯系，解決了企業長期活力的問題(即學習和成長是提高企業內部戰略管理素質和能力的基礎；企業通過管理能力的提升為顧客提供更大的價值；顧客滿意為企業帶來良好的財務效益)說明了這壹體系的深刻哲學含義。BSC解釋了兩個重要問題:壹是強調目標的確定必須包括財務和非財務(因此有“平衡評分”之說)；二是重視非財務指標的管理。根本原因是財務指標是結果指標，而那些非財務指標是決定結果指標的驅動指標。平衡計分卡(BSC)是通過將組織的願景轉化為壹組由四個視點組成的績效指標來評估組織的績效。這四個指標是:財務、客戶、內部業務流程和學習與成長。通過對這四個指標的衡量，組織可以清晰而嚴謹地解釋其戰略。壹方面，它保留了傳統的衡量過去業績的財務指標，並考慮了對有助於財務目標的業績因素的衡量；除了支持組織對績效的追求之外，它還監督組織的行為要考慮到學習和成長的方面，通過壹系列互動的因果關系，組織可以將產出(Oute)和績效驅動因素串聯起來，以衡量指標及其度量作為壹種語言，將組織的使命和戰略轉化為壹套連貫的系統績效評價措施。將復雜、籠統的概念轉化為精確的目標，從而尋求財務與非財務措施、短期與長期目標、落後與領先指標、外部與內部績效之間的平衡。
問題8:關鍵績效指標與重點項目工作有什麽關系？關鍵績效指標與關鍵項目工作密切相關，但不壹定相同。
例如，銷售的關鍵績效指標可能是月度銷售指標的完成情況和回款情況；關鍵項目可能是贏得壹個重要客戶的訂單。關鍵項目將為關鍵效率指標的實現提供條件。通過關鍵績效指標的制定，吸引員工自發關註重點項目。
問題KPI指標是什麽？KPI(Key Performance Indication，關鍵績效指標)是通過對組織內部某壹流程的投入和產出的關鍵參數進行設置、抽樣、計算和分析，來衡量流程績效的壹種客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為可操作的長期目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業普遍重視的績效評價方法。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標，使績效考核有量化的依據。建立清晰可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI方法符合壹個重要的管理原則――28原則。在企業的價值創造過程中，有壹個20/80定律，即20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；而且“二八”原則同樣適用於每壹個員工，即80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣才能抓住績效評估的重點。
壹、建立關鍵績效指標體系應遵循的原則
1，目標導向。即KPI必須根據企業目標、部門目標、崗位目標來確定。
2.註意工作質量。因為工作質量是企業競爭力的核心，但又很難衡量，所以控制工作質量指標的建立就顯得尤為重要。
3.可操作性。關鍵績效指標必須在技術上具有可操作性，每個指標必須有明確的定義，必須建立完善的信息收集渠道。
4.強調輸入和輸出過程的控制。在設置KPI指標時，應優先考慮流程的投入和產出，將兩者之間的流程視為壹個整體來控制終點。
二、建立KPI指標要把握的要點
1.將個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。用整體概念思考問題。
2.壹般指標要相對穩定，即業務流程基本不變的情況下，關鍵指標的項目不要有大的變化。
3.指標應該是可控的、可實現的。
4、關鍵指標應簡單明了，便於實施者接受和理解。
5.關鍵績效指標應該以標準化的方式定義，可以為每個KPI指標建立壹個KPI定義指標表。？
第三，使用KPI進行績效考核的難度
績效管理最重要的是讓員工知道企業對他的要求是什麽，他將如何開展工作和改進工作，工作的回報是什麽。主管回答這些問題的前提是，他清楚地了解企業對他的要求是什麽，部門對他的要求是什麽，歸根結底，部門的KPI是什麽。同時，主管還應該了解員工的素質，以便有針對性地分配工作和設定目標。
績效考核是績效管理循環中的壹個環節，主要達到兩個目的:壹是績效改進，二是價值評估。績效導向考核遵循PDCA循環模式，其重點是解決問題和改進方法，從而實現績效的提升。往往與薪資沒有直接關系，但可以提供價值評估的依據。在這次考核中，主管對員工的評價不僅反饋了員工的表現，也充分體現了主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是壹致的，員工的成績也是主管的成績，主管和員工的關系更加融洽。主管在工作過程中，不斷與下屬溝通，不斷輔導和幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
如果能從KPI中分析出每個崗位的正確定位，那麽這些崗位的員工待遇與他的崗位無關。價值導向的績效考核強調公正和公平，因為它與員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價更加準確，對同類人員的考核要嚴格把握同壹尺度，這對於行政服務人員來說非常重要.....>;& gt