2003年，TCL作為中國高科技企業的排頭兵，率先吹響了國際化的號角，挺進法國，直接收購了阿爾卡特的手機業務。它標誌著中國企業終於走出了壹貫的“自我擴張”的國際化模式，開始了解和熟悉另壹種跨越式的“國際化”手段。在輿論的掌聲中，讓無數國際公司成為國內企業夢寐以求的發展模式，想用“蛇吞象”再次發展神話的企業蠢蠢欲動。接著是浙江華立收購飛利浦手機R&D部，前德隆美國收購，2004年底聯想收購IBM的PC業務。
前車之鑒:TCL，阿爾卡特，何時合並？
當時TCL手機之父萬明建有點不願意回答如何真正整合公司的問題。他說，要真正融入，這個過程就像兩個人的感情。可能是壹見鐘情，也可能是時間長了，所以很難判斷。但“從法律定義上來說，四年後阿爾卡特將從協議上全面並入TCL。”但是，對於2003年虧損8000萬歐元，已經連續三年虧損的Alvater，對於從盈利英雄淪落為大虧的TCL手機業務來說，四年的時間太長了，每壹天都在計算！
然而，企業文化的差異就像壹場噩夢，困擾並摧毀了TCL曾經美好的願望。來自法國，有著貴族血統的阿爾卡特，壹直以“誠信”和“規則”為準則，給了這些服務商太多美好的回憶。“雖然阿爾卡特手機進入中國市場以來壹直財務吃緊，但與外界的合作“總是令人愉快，原因可以理解”。
基於壹種血脈相連的客戶利益，阿爾卡特實現了與上下遊產業鏈的良好協同，這也是阿爾卡特的品牌效應；“誠實”和“規則”的規則使得阿爾卡特員工與這些手機服務商形成了和諧的個人關系。但是，並入TCL的阿爾卡特，開始弱化甚至放棄法國企業的性質。阿爾卡特作為終止方，在提出終止合同時沒有詳細考慮雙方的利益，主動提出了相應的解決方案。
資料顯示，阿爾卡特售後服務部工作人員透露，之前曾向公司提出過自己關於收回下遊渠道的想法，可惜最終沒有被采納。
按照阿爾卡特的慣例，在各種規章制度出臺之前，會在運營流程下制定出壹個可行的方案，各售後服務商只需要按照規定的時間壹步壹步的執行即可。這壹次，阿爾卡特和下遊渠道商都失去了行動方向。
縱觀國際並購的先例，相愛相殺，簡單相處，很難成為普遍規律，比如惠普收購康柏，畢博收購安達信，甲骨文收購仁科。對於中國企業來說，類似的“蛇吞象”收購是壹條捷徑，可以快速獲得核心技術、品牌和市場影響力。然而，這種“蛇吞象”的收購方式進入國際市場的癥結在於:中國企業缺乏國際化管理經驗，在如何管理比自己大幾倍的國際企業方面沒有積累，尤其對國際公司龐大復雜的銷售和物流系統的管理知之甚少。由此帶來的財務風險也是致命的。從前期龐大的收購資金、承擔的大量凈負債以及後期的服務費來看，這些龐大的資金會導致公司資金鏈緊張。如果要彌補被收購公司的巨額虧損，那麽公司面臨的巨大財務風險就顯而易見了。
對於TCL 2004年的國際化戰略，究竟只是涅槃的前夜，還是滑向深淵的征兆，還有待觀察。
聯想收購案引發的思考
2004年6月8日，65438+2月8日，聯想集團有限公司與IBM簽署了壹項重要協議。聯想集團將收購IBM的個人電腦部門(PCD)，成為擁有強大品牌、豐富產品組合和領先R&D能力的國際化大型企業。收購的資產包括所有IBM筆記本和臺式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、分銷和直銷渠道；“Think”品牌及相關專利，IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)；以及大和(日本)和羅利(美國北卡羅萊納)的R&D中心；交易總額為6543.8美元+0.25億美元。聯想將向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股，鎖定期為三年。並且IBM將持有聯想集團約65，438+09%的股份，聯想集團和IBM將在全球PC銷售、服務和客戶融資等領域形成長期戰略聯盟。
這樣，聯想將借助IBM的PC業務，成為僅次於戴爾和惠普的全球第三大電腦廠商，並將成為首家進入全球500強的國有民營企業。但能否走出並購後難以整合的“鐵律”？
整合之路絕非坦途。惠普個人系統全球副總裁黛博拉·納爾遜(Deborah Nelson)曾表示，聯想的主要挑戰是在熟悉的中國市場之外擴張，在世界級的舞臺上表演需要的不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯想還將面臨許多問題，如在中國以外缺乏品牌意識、全球電腦市場激烈的價格競爭以及合並導致的文化沖突。
戴爾公司創始人戴爾在接受英國《金融時報》采訪時坦言:“計算機行業上壹次成功的合並是什麽時候？”言下之意，聯想要真正與戴爾形成決戰並不容易。即使合並後，新聯想的全球市場份額還不到戴爾的壹半，而且到現在，戴爾的擴張也沒有停止。惠普收購康柏就是壹個現成的例子。新的惠普是在兩家公司整合R&D生產、銷售和采購的基礎上運營的。即便如此，最近的表現也沒有讓華爾街滿意，已經有數名惠普高管丟掉了工作。總結壹下這個問題，同行業公司之間的並購短期內扭虧為盈的方法主要有“三板斧”:統壹采購降低成本，減少重疊職能崗位的員工降低成本，向老客戶交叉銷售新產品增加收入。當吞象的並購也成了企業的雞肋，如果在有限的時間內不能完成文化、品牌、人力資源、銷售服務的整合，吞象的結果是更強的“象”還是更弱的“蛇”？就算將來成功了，值這個價嗎？吞大象的蛇是大象嗎？壹條蛇？讓我們拭目以待！