“價值創造”強調創造性元素的吸收和開發。它要求人們樹立知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，主導因素是知識創新者和企業家的思想。雖然他們的人數只占企業的不到20%，卻創造了企業價值的80%以上。因此，企業必須重視吸引壹流人才，同時重視通過發展提升員工的價值。
價值評估
第二個環節是“價值評價”，強調建立科學的價值評價和考核體系，包括人格評價、職業行為能力評價和關鍵績效指標考核。
人格特質評估
是指對員工是否具備某個職位所要求的人格特征，或者說“主題特征”的評價。評價人格特質，首先要建立企業內部各個崗位的素質模型。
例如，開發崗位要求任職者具有創新、追求成就、團隊合作、善於溝通和學習的人格特征；飛行員職位要求在職者具有挑剔、提問、影響需求多於親和需求、影響沖動多於避免討厭沖動等人格特質。銷售職位要求任職者具有主動性和敏感性；能夠把握商機，並對他人施加影響；經得起挫折，不怕拒絕；善談等性格特征。上面提到的不同素質要求也形成了不同崗位的素質模型。在此基礎上，可以建立相應的評價體系，確定相關員工是否具備某個崗位所要求的人格特征。
職業行為能力評估
是指對員工是否具備某項工作所要求的工作行為能力，或工作勝任能力的評價。職業行為能力評價的前提是在對企業所有崗位進行橫向和縱向劃分後，明確各個崗位的角色定位和價值要求，進而制定各個崗位的行為能力標準。
例如，某大型企業規定招聘工程師的行為能力標準為:①能夠進行人力資源需求調查，收集分析相關信息，制定人員需求計劃；(2)能夠策劃和實施招聘活動，熟悉相關勞動法律法規、人員選拔和面試流程，能夠處理招聘中的突發事件；(3)能辦理考生分流安置；(4)能從事招聘管理系統建設。有了這個能力標準，我們就可以用它來衡量應聘者或有誌者是否具備相應的工作行為能力。凡是符合標準的人，證明他有這種職務行為能力，因此具備這個職位的資格。不符合這個標準的人，證明他不具備這種工作行為能力，所以不具備這種工作的資格。
關鍵績效指標評估
是指考核員工工作是否符合某個崗位要求的關鍵績效指標。評價員工關鍵績效指標的基礎是在企業內部建立關鍵績效指標體系，其中個人目標、部門目標和公司目標高度壹致。也就是說，企業首先要根據不同時期的戰略目標和管理重點，制定出某壹時期(如某壹年)的關鍵績效指標體系。這個指標體系的建立絕不是某個領導的心血結晶，而是對企業成功的關鍵要素和關鍵業務進行分析研究後，確定關鍵績效指標的條目，進而確定這些條目的衡量標準。
例如，某公司經過討論後認為其成功的關鍵要素是:人員和文化、技術領先、優秀的制造、客戶服務、市場優勢、利潤增長等。然後他們找出這些要素中體現的關鍵業務，如產品品種、上市速度等關鍵業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網絡等關鍵業務上，也成為企業的關鍵績效指標。在此基礎上，也可以確定這些項目的計量標準。然後把企業的關鍵績效指標分解到各個部門和單位，最後分解到每個員工，讓不同職能領域的員工相互配合，集中精力爭取企業的同壹個結果。
值分布
“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括權限、信息、機會、學習等。最重要的是企業薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業的發展階段來確定企業的整體薪酬水平。壹般來說，在高速增長階段，它采取領先型，在成熟階段，它采取中間型，在收縮階段，它采取落後型。關於工資的波動，核心人才的工資隨著企業效益的波動而波動，保安和衛生人員的工資隨著市場價格的波動而波動。
其次，需要通過崗位評價來確定企業內部各個崗位的相對價值，從而確定薪酬等級標準。據統計，世界500強企業中有三分之壹采用了合益公司的工作評價要素。這家公司的工作評價有三個要素:壹是“知識和能力”，包括技術知識、管理範圍、人際交往能力等項；二是“解決問題”因素，包括環境和面臨的挑戰；“責任”的要素，包括采取行動的自由、影響的範圍、影響的性質等項目。以這組評價因素為標準來衡量企業中的每個崗位，可以計算出每個崗位的總得分，從而確定其在企業中的相對價值和薪酬等級標準。應該說這是壹套科學的評價標準。
從激勵的角度來看，人力資源價值鏈的三個環節是緊密相連的。可以說，激勵的基礎是價值評估，激勵的手段是價值分配，激勵的目的是使企業價值的創造者發揮主動性和創造性，從而為企業帶來更多的效益。
中國壹直有“不患貧，患不均”的傳統思想。在計劃經濟時代，企業經營者和普通員工的收入差距很小，效益好的企業和效益差的企業差別不大。即使在市場經濟時代，這種傾向在相當多的企業中壹直保持著。例如，紅塔山集團原總裁楚石堅帶領公司壹年盈利近200億元，而他的最高年獎金只有20萬元。如果是西方大型企業集團的總裁，年薪肯定超過千萬。在市場經濟條件下，這種情況必然會造成他思想上的不平衡。