什麽是戰略能力體系？要理解這壹點，首先要理解戰略的全過程。壹般來說，戰略管理的過程可以分為兩大步驟，壹是戰略制定，二是戰略落地。戰略制定的方法有很多，如PEST、SWOT等。，但IBM和華為的戰略制定工具主要是BLM(Business Leading Model)，這是壹套基於差距分析的戰略制定工具。我將用另壹個話題介紹BLM，這篇文章只是給妳壹個框架。
IBM和華為都用的BLM模式；
關於戰略登陸。IBM的戰略落地有兩個系統，壹個是大部分公司都在用的戰略分解系統。這個體系的核心是通過權責對等來保證戰略落地。
賦權呢？戰略目標的設定能否實現？戰略分解體系只是必要條件，不是充分條件。只解決了“去哪裏”的問題，沒有解決“怎麽去”的問題。這就引出了華為向IBM學習的真正底層邏輯——戰略能力體系，以及解決戰略落地的充分條件——“怎麽走”。
為了理解戰略能力系統，讓我們先回到BLM。其中，市場洞察和戰略意圖無話可說。IBM最與眾不同的特點是創新焦點和業務設計。
創新聚焦的核心是抓住機遇，找到定位:定位業務組合、模式、資源。
商業設計的核心是基於定位的商業閉環，解決五個問題:
1.客戶細分:誰是客戶？
2.價值主張:客戶的痛點是什麽？
3.價值獲取:如何賺錢？
4.業務範圍:如何交付？和誰合作？
5.戰略控制:如何競爭？
在管理實踐中，IBM和華為將創新焦點和業務設計整合到壹套業務畫布工具中，以簡潔地呈現和解構業務:
至此，戰略已經明確，業務的未來圖景也已經清晰，那麽現在公司是否有能力將業務落地？如何具備開展業務的能力？
EA(企業架構)是壹個成熟的概念，但是它有壹定的局限性。從這裏開始，這個方法論只適用於大規模擴張的創業公司和成熟的公司，創業公司只能學習BA(業務架構)。
我會展示EA的全景，但更重要的是開放BA(業務架構)。
EA主要包括三種架構:
1.ia(信息架構)
2.商業建築學士
3.應用架構
BA(業務架構)具有企業應用的普遍意義，其核心是解決戰略落地能力的問題，即如何開展具體業務，滿足用戶/客戶的需求。
所以BA的本質是如何圍繞客戶需求解決問題，創造價值。我們需要借兩個工具。它們是需求方的消費者之旅和供應方的增值鏈。
消費者之旅，有些人喜歡用顧客來表達顧客，但我更喜歡消費者。付錢的是客戶，不付錢的是用戶，就像在互聯網經濟中，我們不僅要看DAU，還要看ARPU。我在這裏給妳舉壹個婚慶服務商選擇客戶行程分析案例的例子，妳的產品，精品:
客戶之旅的關鍵概念是客戶接觸。聯系有兩種，壹種是鏈接，壹種是場景。業務拓展就是關註客戶環節和場景，為每個環節和場景提供有價值的解決方案。這些解決方案的提供同樣適用於零售和電商的“271”原則:20%低價/免費(為了引流、低耗材、可重復使用和極低的邊際成本)，70%中等(保證銷售規模，註重成本控制)，10%高價(塑造品牌檔次，創造利潤)。
增值鏈，這裏有壹個例子。我們來看看華為的增值鏈。事實上，華為的價值鏈基本上沿襲了IBM的價值鏈，並沒有本質上的區別，就連用詞上的區別也很微妙:
妳終於看到IPD淹沒整個網絡了嗎？它只是價值鏈中的壹個階段，這四個價值鏈的整合才是解決客戶旅途痛點的完整交付體系，也就是端到端的業務流程。當然，華為的玩法更適合目前提供行業解決方案的公司，也就是to B，但這個B也僅限於大B，比如華為、IBM、亞馬遜雲服務等。對於像Meicai.com這樣的S2B2C公司來說，適用性更弱。為什麽這麽說？美菜的客戶。com是大量分散在各個角落的餐廳，都是微小的B，他們的解決方案更像to C的解決方案。敏捷開發、有風險的在線、快速叠代等“短鏈”可能更適用，聚焦壹些最大的痛點，提供壹個深度的、垂直的解決方案更現實。
至此，基本上，戰略能力體系的引入也差不多完成了。以後我會對本文涉及的壹些具體方法論進行拆解，歡迎留言討論，評論區我會根據大家普遍感興趣的點優先分析。