他於1933年出生在馬耳他。獲得牛津大學心理學博士學位和劍橋大學醫學博士學位。他曾在牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學工作。
愛德華·德·博諾博士第壹次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上250位最偉大的貢獻者之壹。他在世界商界有廣泛的影響力。
德博諾是橫向思維理論的創始人。如今，作為語言的壹部分，“橫向思維”壹詞已被收入《牛津英語詞典》和《朗文詞典》。
德博諾博士壹生寫了50多本書，其中《我錯怪了妳》是由三位諾貝爾獎得主推薦的。從65438年到0990年，他在韓國首爾主持了諾貝爾獎獲得者大會。德博諾這個名字已經成為創造力和新思維的象征。
德博諾代表作《六頂思維帽》和《橫向思維法》？它已被翻譯成37種語言，在54個國家銷售，在這些國家，它在商業、教育和政治領域得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德博諾思維作為政府、企業和個人的決策指南，被公認為是創新思維最有效的訓練工具。國際思維大會因其對人類思維的傑出貢獻授予他“先驅”的稱號。
創始人
愛德華·德·博諾，牛津大學心理學博士，劍橋大學醫學博士。他曾在牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學工作。
愛德華·德·波諾是水平思維理論的創始人，在全世界創造性創新思維和思維技能註意指導領域被公認為領袖和權威。他在歷史上第壹次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今，“橫向思維”壹詞作為語言的壹部分，已被收入《牛津英語詞典》和《朗文詞典》，並在全球50多個國家的政界、商界和教育界得到推廣和肯定。他以創造六頂思考帽和引導註意力工具而聞名。
德波諾博士寫了67部作品，被翻譯成38種語言，遍布世界各地。其中，《我錯怪了妳》受到了三位諾貝爾獎獲得者的高度贊揚。他的學生包括四歲的兒童和青少年；還有高管，諾貝爾獎獲得者。愛德華·德·波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象征，他的價值甚至超過了諾獎得主。
分類
所謂六頂思維帽，是指用六種不同顏色的帽子來代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式:
白色思考帽
白色是中立客觀的。戴著壹頂白色的思維帽，人們只是關註事實和數據。
黃色思考帽
黃色代表價值和肯定。戴著黃色思維帽的人，從正面考慮問題，表達樂觀、有希望、有建設性的觀點。
黑色思考帽
戴上黑色思維帽，人們可以用否定、懷疑、質疑的觀點進行邏輯批判，表達否定的觀點，找出邏輯錯誤。
紅色思考帽
紅色是情感的顏色。戴上紅色思維帽，人可以表達自己的情緒，人也可以表達自己的直覺、感受、預感等觀點。
綠色思維帽
綠色代表綠草，象征活力。綠色思維帽象征著創造力和想象力。它具有創造性思維、頭腦風暴和不同思維的功能。
藍色思考帽
藍色思維帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思維帽的使用順序，規劃管理整個思維過程，並做出結論。
應用程序描述
對六頂思維帽的理解，最大的誤區是認為思維只分為六種不同的顏色，但實際上，六頂思維帽應用的關鍵在於用戶排列帽子順序的方式，也就是組織思維的過程。只有掌握了編織思維的過程，才能真正掌握六頂思維帽的應用方法，否則人們往往會覺得這個工具不實用。但是僅僅靠閱讀很難達到理想的效果。
帽子的順序很重要。我們可以想象壹個人在寫文章的時候需要提前規劃好自己的結構大綱，才不會迷茫。壹個程序員在編譯壹個大程序之前，還需要設計好整個程序的模塊流程。思維也是如此。六頂思維帽不僅定義了思維的不同類型，還定義了思維的過程結構對思維結果的影響。壹般人認為六頂思考帽是團隊合作的工具，但其實六頂思考帽對個人應用也有很大價值。
假設壹個人需要考慮壹個任務計劃，那麽他有兩種最不願意面對的情況。壹個是腦子裏的空白，不知道從何說起。另壹個是他腦子裏的混亂和過多想法交織造成的充血。六頂思考帽可以幫助他設計壹個思考大綱，按照壹定的順序進行思考。就這種思維工具的實踐來說，會讓大部分人感覺更清晰，更敏捷。
在團隊應用中，最大的應用場合是會議，尤其是這裏的討論會議，因為這種會議是壹個思維和觀點真正碰撞和對接的平臺，而且往往不是因為壹些外在的技能不足，而是因為我們從根本上不同意別人的觀點。在這種情況下，六頂思考帽成為壹個特別有效的溝通框架。每個人都應該在藍帽的指導下按照框架體系組織自己的思想和發言，這樣不僅可以有效避免沖突，還可以更充分、更透徹地討論壹個話題。因此，會議應用中的六頂思考帽不僅可以縮短會議時間，還可以加強討論的深度。
此外，六頂思維帽還可以作為書面交流的框架，比如用六頂思維帽的結構來管理電子郵件，用六頂思維帽的框架結構來組織報告、文檔審閱等等。除了在工作學習中運用六頂思考帽，在家庭生活中運用六頂思考帽也往往能達到壹些特殊的效果。
在大多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人與團隊的合作，無法有效解決壹些問題。使用六頂思維帽模型，團隊成員不再局限於單壹的思維模型，思維帽代表角色分類，這是壹種思維需求，而不是代表演員本人。六頂思維帽所代表的六種思維角色幾乎涵蓋了思維的全過程，既能有效支持個體行為，又能支持小組討論中的相互刺激。
六頂思考帽典型團隊的實際應用步驟；
1，陳述問題事實(白帽子)2，提出如何解決問題的建議(綠帽子)3，評價建議的優缺點:列舉優點(黃帽子)；列舉缺點(黑帽)4。對各種選項做出直觀判斷(紅帽)5。總結陳述並獲得計劃(藍帽)[編輯]
應用進程
以下是會議中六頂思考帽的典型應用步驟:
1，陳述問題(白帽)；
2、提出解決問題的方法(綠帽)；
3.評價方案的優點(黃帽子)；
4.列舉方案的缺點(黑帽)；
5.對方案做出直觀判斷(紅帽)；
6.總結陳述並做出決定(藍帽)。
實際應用
綠帽子和藍帽子背道而馳，因為綠思維帽很自由很活躍，可以天馬行空。藍色思維帽旨在控制和引導思維過程的方向。
第壹，綠色思維帽
想象草、樹、蔬菜和生長。想象積極的成長和收獲。想象發芽和分枝。
綠帽子是“活躍”的帽子。
綠色帽子用於創造性思維。事實上，綠帽子包含了“創造力”這個詞的含義。
1.創造性思維指的是帶來某種東西或產生某種東西，類似於建設性思維。綠帽重在建言獻策。
2.創造性思維意味著新的想法、新的選擇、新的解決方案和新的發明。這裏強調的是“新”。
白帽列出信息。紅帽子允許我們表達我們的感情。黑帽黃帽處理邏輯判斷。所以，輪到綠帽進行實際行動了，戴綠帽壹定要提建議。
當妳被要求戴綠帽時，妳應該提出建議和想法。這是壹種主動的思考，而不僅僅是對事物的被動反應。
綠色帽子的五個主要用途如下:
1.調查
提出建議
尋找其他選擇
提出新想法
激發靈感
與黃色帽子和黑色思維帽子不同，綠色思維帽子不必為他們的建議或想法提供邏輯理由，只需提出想法以供進壹步檢驗。
1.調查
白帽利用現有的信息來分析情況。綠帽子用想法、概念、建議和可能性來審視形勢。
提出建議
綠帽子是用來提出各種建議和意見的。這些建議不壹定是新的想法。它們可以是行動建議、問題解決方案和可能的決策。戴上綠帽，妳可以有各種活躍的思維。當沒人知道該怎麽做的時候，就是戴上綠帽子思考的時候了。
尋找其他選擇
如果已經給出了解釋，或者已經討論了行動計劃，那麽妳可以要求每個人都戴上綠帽子，以找到進壹步的解釋和其他選項。還有什麽其他可能的解釋？我還能做什麽？在采取行動之前，綠帽旨在為我們拓寬選擇範圍。至於評價這些選項，是黃帽子和黑帽子的任務。
提出新想法
有時候，我們需要全新的想法。當舊的方法不再奏效，或者沒有可行的方法解決問題時，就需要進行創造性的或者橫向的思考。這種思維是綠帽發揮的基本作用。如果妳要求某人綠色思考某事，那麽妳是在要求他超越既定的範圍，提出新的想法。妳不能要求別人有創意，但至少妳可以要求別人去嘗試。我們應該有意識地使用本書後面介紹的橫向思維技巧，以便產生新的想法。
激發靈感
戴著綠帽，我們可以提出各種實驗性的想法，雖然我們不知道這些想法是否行得通。我們也可以有意識地提出激勵，激勵不壹定是有用的想法，只是用來幫助我們脫離常規的思維軌道，從不同的角度看待事物。激勵的技巧將在本書後面介紹。
6.行動和活力
綠色思維帽的特點是行動和活力。壹個畫家站在壹張空白的畫布前，他最重要的事情就是開始行動。這個動作可能是畫素描，也可能是在畫布上撒壹些顏料。當有空白的時候，就需要壹個想法。空白情境需要綠色思維帽，因循守舊或停滯不前的情境也需要綠色思維帽。
第二，藍色思考帽
想象壹下藍天。天空很高。如果妳在天上飛，妳可以俯瞰壹切。戴上藍帽子意味著超越思維過程:妳在俯瞰整個思維過程。藍帽子是思考的反映。
藍帽子的意思是回顧和總結思考過程。它控制著思維過程。藍帽子就像樂隊的指揮。戴上另外五頂帽子，我們都在思考事情本身，但是戴上藍色的帽子，我們在思考思考。
藍帽子包含以下幾點:
1.我們現在在哪裏？
2.下壹步是什麽？
3.思考的過程
總結
觀察和評論
戴藍色帽子的人會退出思考過程，以便監督和觀察整個思考過程。
1.我們現在在哪裏？
我們現在在哪裏？
問題的焦點是什麽？
我們還需要做什麽？
這些問題旨在澄清我們此刻在想什麽。我們是在漫無目的的徘徊還是在努力做些什麽？
2.下壹步是什麽？
(在我們的思考過程中)下壹步該怎麽做？
藍色思維帽可能建議戴上另壹頂帽子去思考，或者做個總結，或者明確思考的重點。當看起來人們不知道下壹步該怎麽做的時候，就有必要給予指導和建議。可能每個人對下壹步做什麽有不同的看法，然後需要做壹個決定。如果大家都很清楚下壹步該怎麽做，那就直接進入下壹步。
3.思考的過程
除了確定下壹步要做什麽，藍帽子還可以用來設計整個思考過程，也就是為不同的思考步驟制定壹個時間表或者使用順序。這通常在會議開始時進行，但也可以在任何時候使用。思維程序可以覆蓋整個會議過程，也可以只用於壹個項目或項目的壹部分。在某些情況下，思考程序按照使用順序由六頂思考帽組成。
藍帽子是為了正式對待思考而設計的。正如計算機程序員為計算機設計程序壹樣，藍帽子也為思維過程設置程序。
總結
在思考過程中的任何壹點，參與思考的成員都可以戴上藍帽子，要求總結。
★“我們現在在哪裏？我們走了多遠？可以總結壹下嗎？”
這個總結可能會給妳帶來成就感，也可能說明到目前為止大家的思考還是無果而終。總結也有助於澄清不同的觀點。
觀察和評論
藍色思維帽超越了思維過程，忽略了正在發生的事情。所以藍色思維帽負責觀察和評論。
★“似乎到目前為止，我們壹直在爭論會議的目標。”
★“我們本來要考慮幾個方案，現在只討論了壹個方案。”
★“今天早上做了很多紅色思考帽。”
藍帽子的作用是讓思考者清楚地意識到自己的思考行為。思維行為有效嗎？
6.藍色思維帽的錯誤用法
在實踐中，其實很多人已經在用藍色思維帽了，只是沒有直接說出來而已。但是，說清楚會更有效果。妳應該避免濫用藍帽子。如果每隔幾分鐘就停止會議，發表藍帽評論，很容易惹惱所有人，偶爾使用會更有效。
個案分析
作為壹種思維工具，六頂思維帽被美、日、英、澳等50多個國家的政府設定為學校教育領域的教學課程。同時，它也被世界上許多著名的商業組織采用，作為創造組織協同和創造力的通用工具。這些組織包括:微軟、IBM、西門子、諾基亞、摩托羅拉、愛立信、波音、松下、杜邦、麥當勞等等。例如:
德國西門子有37萬人學習德博諾的思維課程，產品開發時間減少30%。
英國第四頻道電視臺稱，通過培訓，他們在兩天內創造的新想法比過去半年還多。
英國施樂公司報告說，通過使用他們所學的技能和工具，他們只用了不到壹天的時間就完成了過去需要壹周的工作。
芬蘭ABB公司曾經花30天討論國際項目，但今天，通過使用並行思維，只需要2天。
摩根大通通過使用六頂思考帽，將會議時間減少了80%，並改變了他們在歐洲的文化。
麥當勞日本公司讓員工參與“六頂思維帽”的思維訓練，取得了顯著的效果——員工更有激情，坦誠的溝通減少了“黑色思維帽”的負面效應。
在杜邦公司的創新中心，專門設立了壹個專題，討論如何用德博諾的思維工具改變公司文化，“六頂思維帽”在公司被廣泛使用。
通過六頂思考帽的訓練，我們可以掌握:
如何引導會議更有重點、更有效率？
如何在大多數人只能發現問題的地方找到機會？
如何從新的、不尋常的角度來看待這個問題
如何多角度看問題
如何培養合作思維
如何減少互動中的對立和判斷思維
如何采取深思熟慮的步驟解決問題，尋找機會？
如何營造壹個充滿活力、積極向上的環境來贏得人們的參與？
解決問題時如何找到不被人註意的、有效的、創新的解決方案？
公司實施解決方案的簡單易用的工具。
高度集中和高效的會議方法
如何在大多數人只能發現問題的地方找到機會？
如何找到壹個問題的新角度，找到商機？
將問題分解成不同層次的技能。
培養團隊的協作思維能力
減少溝通中對抗的方法
如何營造壹個充滿活力、積極向上的環境來贏得人們的參與？
如何有效提高創造能力
壹種輕松實現解決方案的方法
執行能力
六帽思維是革命性的，因為它把我們從臆測中解放出來，幫助人們把所有觀點並列列出，然後找到解決方案。
使用六帽法，我們可以理清不同方面的思維，而不是壹下子解決所有問題。我們可以把重點放在風險因素上，其次是收益，然後是感受等等。
我們可以讓壹個人戴上帽子，采用某種思維，或者脫下帽子，結束思維。六帽法使我們能夠簡單而禮貌地鼓勵思考者在每個思考過程中使用相等的能量，而不是拘泥於壹種模式。
世界上許多跨國公司都采用了六帽思維。在全球55個國家，超過654.38+0.5萬人成功完成了六頂思考帽研討會。
功能和價值:
1.這種思維不同於批判性、辯論性、對抗性的方法，而是壹種建設性、設計性、創新性的思維管理工具。
2.它使思考者能夠克服情緒傳染，擺脫思維的無助和混亂，擺脫習慣性思維的束縛，以更高效的方式進行思考。
3.六色帽子的可視化，讓我們非常容易掌握復雜的思維。
當妳認為問題解決不了的時候，“六頂思考帽”會給妳壹個全新的機會。
5.讓不同的想法和觀點和諧地組織起來。避免人與人之間的對抗。
6.經過深思熟慮的過程，我終於去尋找答案了。
7.切忌驕傲和片面。六頂帽子代表六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的全過程，既能有效支持個體行為，又能支持小組討論中的相互刺激。
用戶:
六頂思維帽經歷了從理論到課程開發的過程，可以用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至個人生活。許多企業評價六頂思考帽的實施改善了企業文化，大大提高了管理效率。