課程分為兩個模塊:判斷與決策、說服與影響。
模塊1判斷和決策
本模塊從腦科學和心理學的角度分析人類判斷的局限性，引出壹個重要的理論:認知約束理論，從中衍生出領導-下屬交換理論、CEO自戀理論、信息易得啟發式理論、沈沒成本理論等知識，具體如下:
壹，認知制約理論
認知理論的主要觀點:人腦處理信息的能力是有限的。人類在進化過程中，形成了壹種優先處理最關心、最重要信息的能力。也就是說，人腦具有選擇性註意的特點，人眼更容易看到自己想看的東西，而忽略並自動屏蔽自己不註意的次要信息。
張教授通過播放哈佛教學視頻——二隊學生傳球的視頻，介紹了認知約束的概念，感人至深，趣味橫生。視頻中，三名白衣學生和三名黑衣學生分別將球傳給同伴。張老師以“考驗註意力”為由，讓我們統計壹下穿白衣服的同學過關的次數。於是，視頻中出現了壹名打扮成黑猩猩的男子，並在視頻中央停留了壹會兒，做了幾個誇張的動作，以示存在。結果，我們有近40%的學生沒能看到黑猩猩——因為老師的引導，他們所有的註意力都集中在數白衣學生經過的次數上。張老師還說，哈佛大學的測試結果顯示，大約50%的學生沒有看到黑猩猩。這段視頻有力地證明了人腦在處理信息方面的局限性，這與大腦結構有直接關系。腦科學表明，大腦的信息處理模式是:神經元突起-互聯-神經網絡-神經電-處理信息，這就決定了大腦處理信息的能力是有限的。科學研究的結論是，大腦記憶的上限是110字節/秒。比如認真聽課會占用60字節/秒，這意味著面對大量復雜信息時，人腦肯定不夠用。人類為了生存，在緩慢的進化過程中，進化出了只關註和優先考慮最重要信息，自動忽略次要信息的大腦運作模式。
張老師又給我們看了壹段路過的視頻。這次大家看到了黑猩猩，正確的統計了經過的次數，但是有兩個重要的信息很多人都忽略了:壹個黑衣的女孩離開舞臺，後面的背景顏色發生了變化，尤其是背景顏色的變化，沒有預警很難發現。這個視頻再次印證了認知約束理論，也為我們重新認識自己打開了腦洞。
在講解本章的過程中，張老師還不忘普及壹下心理學為什麽是壹門科學:心理學是研究人的思維、感覺、行動規律的學科。在大學教學體系中，心理學屬於理學院的課程體系，與文學、藝術、哲學、宗教有本質區別。心理學研究現實生活中客觀存在的、可以反復觀察和檢驗的現象，具有普遍意義，而人文、哲學等研究。張老師還告訴我們，科學雖然有它的權威性和普遍性，但科學不是世界的全部，文學、藝術、美學、哲學對人類也很重要。我們需要具備區分科學與非科學的能力，提高我們的分析判斷和決策能力，以應對我們生活中的日常變化。心理學和心理科學能力是兩個不同的概念。我理解的心理科學能力是用科學的方法(檢查、觀察等)對壹些心理現象和心理理論進行判斷和解釋的能力。)(純屬個人理解，未經張老師證實)。
我們的企業管理者之所以要學習心理學，是因為心理學和管理學的關系非常密切(研究對象重疊)。張老師舉例說，雖然管理者在評價下屬的績效時希望做到最公平，但由於認知偏差的客觀存在，我們往往只關心員工相關的我們認為重要的工作績效，根據印象來評價，而忽略了上次壹些做得很好卻被我們貼上標簽的員工的行為和結果。這是心理學理論在管理工作中的表現。這種偏差與公平與否的心態無關，而與認知約束直接相關，是大腦能力制約了我們的判斷。
第二，領導與下屬的交換理論
張老師強調了這壹理論在學術界的重要地位:它是目前領導學學科中最主流、第壹的理論，因為它在描述上下級關系上是真實的。這個理論乍壹看不太容易接受，但通過老師的詳細講解，很快就被認可和理解了。
領導與下屬交換理論，又稱“內部人與外部人理論”，是壹種來自西方的理論，解釋了上下級關系的形成和發展。其核心觀點是上下級關系本質上是壹種交換關系，下級幫助上級完成任務，上級評價自己的價值觀。而員工更容易把上下級關系理解為交換關系。
成熟的上下級關系雖然涉及信任、授權、理解等情感因素，但交換關系必須是基礎，否則關系就會出現問題。
原因分析如下:
1.如果壹個上級只有幾個下級，那就必須和他們交換。總的來說，這種交換是沒有障礙的(這時我想到，如果壹個個人能力超強的上級追求完美，如果他只有壹兩個能力差的下屬，沒有主動性，上級可能會有選擇地和他交換。這種交流層次是表面的，重要任務壹般不授權)。
2.下屬十幾二十個的時候，交換問題就來了。上級的精力和時間總是有限的，不可能平等地投入到每壹個下屬身上。這個時候他會進行選擇性的交流，也就是會選擇性的關註那些積極主動，對團隊工作有幫助的下屬，當他有重要任務的時候，會想指派他們去做。如果下屬圓滿完成或者超出預期，就會加強上級對下屬的好感和信任，從而建立良性循環，交流更加頻繁，這些下屬就會成為上級的知情者。內部人之間是相互依存的關系。
局外人的形成模式是不關心團隊——遠離領導——領導不熟——彼此不信任——授權機會少——交流膚淺——逐漸成為局外人(老師說壹般需要3個月左右，圈子裏的局外人基本圈定)
可以清楚的看到，所謂的知情者，都是可靠有用的人，壹般占20%左右。這些人是領導的左膀右臂，重要的任務壹般都交給這些成員，而剩下的80%的人，領導可能期望的是穩定，不要出事情。
領導分為內部人和外部人之後，壹般不會輕易變動，所以內部人不容易被排擠，外部人也很難擠進去，因為領導要花大量的時間和精力去確定，這種穩定性和領導的認知偏差有直接關系。
領導對內部人的預期壹般都是好的，更容易引導領導關註他們的好行為，而外部人的預期壹般都不是很好，所以容易註意到他們的壞行為，這是領導對下屬的績效評級出現偏差的根本原因。與心(公平正義)無關而與腦(認知偏差)有關，所以作為領導幹部，不僅要修“心”，更要煉“智”。認知約束的存在是人類終生學習的重要原因。
張老師還分享了自己的壹個研究成果:不同員工提出合理化建議的頻率與領導給出的績效評價之間的關系。研究結果如下:
這個結論和壹般人推斷的明顯不壹樣。圈內人符合普通人推斷的趨勢，但斜率明顯偏高，圈外人則出乎意料。績效得分與建議頻率無關。
張老師用歸因理論解釋了這個現象。
同樣的行為，內部人和外部人的結果之所以如此不同，是領導把員工提建議的動機歸結為。對於內部人來說，它被歸類為幫助團隊改進和進步的好動機，而對於外部人來說，它被歸類為挑戰權威和過分挑剔的壞動機。
據老師說，圈內人只占少數的20%。80%的大多數如何轉化為圈內人？張老師給的正確方法是多做組織公民行為，這是奉獻者的行為。在之前的課程中已經詳細解釋過了。組織公民行為對組織的凝聚力和發展起著積極而重要的作用，應該在團隊中得到鼓勵和提倡。下屬也可以通過組織公民行為從局外人轉變為局內人，接手重要任務和資源的機會增加，個人的成長進步也會加快(局外人可以通過提高合理化建議的質量，做出更多對團隊有很大幫助的合理化建議，從而逐漸引起領導的重視和關註，從而轉變為局內人)。我們應該把這些理論更多地講給青年大學生和基層管理者聽。知道了這些原則，有成功動機的人會把自己的主動性和積極性保持在壹個較高的水平。
第三，認知制約的互補理論
1，選擇性註意。第壹段視頻中沒有看到黑猩猩的學生，與他們的大腦信息處理能力無關，但與大腦註意力分配和使用模式有關。
大腦註意力分布的模式與人的思維習慣有關。比如積極思考的人傾向於看黑猩猩，也和組織文化有關。比如70%的士兵看不到黑猩猩。為了應對外部環境的復雜性，在處理復雜且具有挑戰性的任務時，人類會自動激活啟發式，從而化繁為簡，做出高效的決策。
啟發式理論是由兩位著名的心理學家阿莫斯·特沃斯利和諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內曼提出的。
可用性信息的啟發式方法
大腦利用現成的信息做出判斷。在大多數情況下，容易獲得的信息很重要，因此很容易被大腦提取出來。不過有些奇怪的信息也很容易被提取出來，但並不重要。比如，具有強烈批判性或震撼性的信息很容易得到，但往往並不重要。如果以此來判斷，往往會有失偏頗。我明白為什麽現在很多微信官方賬號文章的作者都是標題黨，就是用啟發式誘導普通人產生認知偏差。
在這裏，老師講了壹個真實的案例。幾年前的春節，壹輛尼桑搖搖客貨車在某省高速公路上發生嚴重交通事故，壹家四口全部死亡。消息壹經報道，被廣泛轉發，點擊量超過2000萬。這種容易獲得的信息導致同年3月這款車的銷量下降了三分之二，成為黑天鵝事件。這個案例是典型的易得信息的啟發力。
績效評估也與啟發式信息有關。比如上級在年底給下屬做績效評估時，下屬最近幾個月的表現往往對上級的評級影響很大，因為近期的工作表現很容易獲取信息，上級也很容易提取出來。
信息可及性的啟發式理論有兩個推論:
推論壹:提取信息越流暢越容易，大腦對信息的依賴程度就越高，越認為它是真實的。
換句話說，人們在做決策時依賴於提取平滑和容易的信息。比如培訓師讓學生評價課程時，如果讓他們寫三個不足，學生可以很順利的提取出來，學生覺得講師的不足還是很明顯的，但是如果讓他們寫10的不足，提取起來就比較困難了，然後學生對講師的判斷就會比較好。這是容易獲得的信息啟發式的應用。
結果也可以引申為:如果別人順利提取信息，妳很容易認為他說的是真的。
比如，如果律師在法庭上辯護順利，法官更容易相信他；業務員順利的介紹產品，客戶的信心也會提高。
推論二:行為工程——用啟發式來指導人的行為。
富有想象力的信息(滿滿的圖片)通常很容易得到，我們經常讓別人想的事情往往會變成對方想做的事情(壹切都成真)。
比如寶馬銷售員引導客戶，想象坐在寶馬裏的感覺。圖片越強，客戶就越有可能買車。
這種方法也適合領導者激勵下屬，讓下屬想象實現目標的場景和成功的場景。同樣，畫面感越強，員工行動的可能性越大。
人的判斷靠的是啟發式，想讓壹些人把壹些行為表現為項目，比如讓客戶下單，讓員工不離職。我們可以利用易得信息的啟發式理論來設計各種方案，這些方案會影響人們的判斷，進而影響人們的行為。
比如彩票銷售網點會宣傳有人壹夜暴富的信息，讓這些信息變成容易獲取的信息，誘導更多人購買；標題黨刻意包裝某條新聞或某個觀點，吸引讀者點擊關註，達到吸粉的目的。
認知喪失
大腦在處理復雜信息時會消耗大量能量。如果不能及時補充，就會產生認知缺失。這時人的行為會受到影響，自制力下降是認知喪失的明顯後果。
辛苦工作壹天後，很容易暴飲暴食或者買買買。原因是認知過度缺失後自制力下降。這也是導遊喜歡帶遊客在下午吃飯前購物的原因。認知喪失後自制力下降，容易答應別人的要求。
第四，沈沒成本理論
張老師給妳做了壹個判斷測試，如下:
測試引出決策的成本收益問題人們判斷是否做某事取決於收入和投入的比較。如果收益大於投入，他們就會去做，反之亦然。但普通人對上述兩種情況的判斷如下:
從成本收益分析來看，兩者都不應該去，因為成本大於收益，但實際情況是大部分人選擇不免費去，而自費的人選擇去，這顯然不符合投入和收益的邏輯。為什麽？秘密就在於那800塊錢。選擇去的人是因為已經交了800元，所以要盡量合理化800元的投入，於是人為放大了演唱會的收益而選擇去。這在800元裏叫“沈沒成本”。
沈沒成本是人們在決定是否做壹件事時，通常不僅看這件事在未來是否對自己有利，還會受到過去是否投資過這件事的影響。這些不可回收的投資，包括時間、金錢和精力，被稱為沈沒成本。
不是免費去而是自費去的人，因為不去，這800塊錢的感覺就沒了。其實這個時候，這800塊錢是心理錢，沒有經濟價值。理性判斷，不要被之前的投資和心理價值影響。但在現實生活中，面對這種情況時，大多數人都會受到沈沒成本啟發式方法的影響，相信大家都有過類似的經歷。
沈沒成本與認知失調理論有壹些共同之處。已經投入較高成本的，要盡量把前期投入合理化(上節課張老師有詳細講解)。
總結:理性判斷不應該受沈沒成本的影響。面對重大決策時，要舍得放棄之前的沈沒成本，避免陷入更大的危機。要想避免入坑，及時止損是關鍵。
動詞 （verb的縮寫）CEO自戀理論
接下來張老師通過壹個“自信指數測試”的互動環節介紹了“CEO自戀”的理論:自戀的程度會影響他的判斷。
實地測試結果顯示，大部分自信指數都在8分以上，但當把自信指數與判斷正確程度進行比較時，問題又出現了(兩者相差越大，自戀傾向越嚴重)。
老師說，對於普通人來說，過度自信是好事，有助於建立良好的自我感覺，保持壹定程度的自信，有利於人際關系。但對於有地位的人來說，過度自信的負面效應會越來越大，甚至超過正面效應。CEO自戀理論在西方已經研究了20多年。研究表明，CEO自戀的負面影響遠遠大於正面影響。CEO自戀的積極後果是:公司更容易采取主動進攻策略；負面後果是:財務杠桿使用高，並購支付的不必要溢價高，公司經營風險增加。壹個自戀的CEO甚至可能把公司帶到破產的邊緣。這裏的解釋很感人，也很有趣。老師舉了幾個我們熟悉的名人，給出了CEO自戀的三個特征:照片大小、公開演講中使用的人稱代詞、與二把手的薪酬差距研究人員跟蹤了世界500強企業1996-2000的績效水平，並將其與其CEO的自戀程度相關聯。他們發現，公司的資產利潤率與CEO自戀無關，但資產利潤率的波動性與CEO自戀正相關。結論證明了CEO自戀增加了公司的經營風險，但並沒有讓公司賺到更多的錢。研究人員還對拿破侖進行了研究，發現他在不同時期的自戀指數與戰敗次數高度壹致，這再次顯示了職位上的人過度自戀的危險性。
第六，啟發式對判斷的影響
判斷兩個重要事件之間的關系會影響人們的決策。在這種情況下，人們依靠啟發式來做出判斷。
比如腦科醫生對頭暈和腦瘤關系的判斷，會影響他對病人病情的分析。
假設醫生檢查了250個有頭暈癥狀的患者，其中160個有腦瘤，另外90個正常，醫生會得出頭暈與腦瘤有關的結論(這也是大多數人的判斷模式)，但如果用決策判斷2ⅹ2矩陣模型進行分析，情況會復雜得多。
相信上面的數值分析壹定會顛覆很多人的認知。普通人在這個問題的判斷上受到啟發式信息的影響(大多數頭暈患者都有腦瘤)，做出錯誤的判斷。其實以上四個網格中的數據對於分析判斷同樣重要，不考慮數值，而在日常生活中，我們往往會根據其中壹個網格中的數據進行判斷。如果妳用上面的矩陣模型仔細分析數據，就會得出相互矛盾的結論，這就是所謂的錯覺相關。
這種啟發式方法多用於生活中的名人代言廣告，誘導受眾基於名人案例信息或偏好進行選擇判斷。要想避免入坑，就要認識到容易獲得的信息不足以作為判斷的依據，要做出理性客觀的判斷，還要找出其他三個網格的信息進行對比。現實生活中，相信大家都交過“智商稅”，不妨回憶壹下上壹次是什麽時候交的。
在這裏，老師給大家展示了幾個習題，比如迷信，馬雲創業論，江湖名醫等。原理是壹樣的。下次遇到差不多動心的人，不妨做個矩陣分析。
總結:易得信息啟發式的核心是利用個體與結論的相關性，得到普遍性與結論的相關性(感覺有點像演繹法)，破解方法是2ⅹ2矩陣分析。