關鍵績效指標關鍵績效指標
企業的生產過程是工人使用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料和勞動對象)中，勞動力是最重要的因素。正確統計、分析和預測勞動生產率指標，對企業有序組織生產、充分開發和合理使用人力資源具有重要意義。
KPI指標的提取可以用壹句話來概括:“交叉聚焦，責任修正”。但是，在具體的操作過程中，要將縱向的戰略目標分解到各個層面，並從橫向的業務流程中提煉出“十”並不容易。
(1)分解企業的戰略目標，分析並建立各子目標與主要業務流程之間的關系。壹般情況下，企業的總體戰略目標可以分解為幾個主要的配套子目標，而這些配套的、更具體的子目標本身又需要企業的壹些主要業務流程的支持才能在壹定程度上實現。因此，在這個環節中需要完成以下任務:
②確定支持的業務流程目標。在為每個戰略子目標確定了支持的業務流程後，需要在支持戰略子目標實現的前提下，進壹步確定每個業務流程的總體目標，並利用九宮圖法進壹步確定流程總體目標在不同維度上的詳細分解內容。
③確認各業務流程與各職能部門之間的聯系。在這個環節中，流程與工作職能的關系由九宮圖建立，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標的關系，建立企業整體戰略目標與部門績效指標的關系。
④部門級KPI指標的提取。在這個環節中，部門層面的KPI指標將從通過上述環節建立的流程優先級和部門職責之間的關系中提取。
⑤目標、過程、職能和工作目標的統壹。根據部門KPI、業務流程和各崗位職責，建立企業目標、流程、職能和崗位的統壹。
其主要內容包括:
1)勞動力數量指標統計。
A.按工作分類的勞動力指標統計。
1.工人:基礎生產工人(直接從事產品制造的工人)和輔助生產工人(從事各種輔助工作)。
2.學徒:指在生產中，在熟練工人的指導下，學習生產技術，享受學徒待遇的人；
3.營銷人員:指直接從事產品銷售的相關人員；
4.管理人員:指在企業組織和生產車間從事行政、生產和經濟管理的人員；
5.工程技術人員:指承擔工程技術工作，具有工程技術能力，具有大專以上學歷的人員；
KPI考核的三個主要內容:
月度工作計劃考核表——每月只需7天，日常管理工作輕松完成；
員工綜合素質和能力評估表——有助於樹立主管的權威；
知識管理防錯提醒——避免員工反復犯錯。
設定KPI管理目標最有效的技巧——SMART rule；
KPI績效管理的精髓——靈活運用20/80原則，抓大放小；
員工的考核指標應該有多高？-目標值=基準值+勉強值；
考核指標不好量化的崗位怎麽考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何崗位的考核都不再是問題；
員工希望考核指標越低越好，但老板的願望正好相反。如何讓雙方達成諒解？
-認真交談的藝術；
通過引入KPI，企業不再害怕骨幹被競爭對手挖走——只需裝傻，扮豬吃老虎；
KPI管理中建立的數據庫，可以讓新人快速上手；
KPI如何發現管理盲點，降低成本，提升企業競爭力——即合理化建議，動員全員挖寶；
企業引入KPI失敗的原因有:老板決心和霸氣不足，目標值設定錯誤，未得人心，傷了心；
績效考核指標如何與員工收入掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。
員工推三阻四，主管無可奈何。
員工說的比唱的好聽，但是工作效率低，團隊執行力普遍不足。
員工盲目要求高薪，主管卻缺乏公平合理的薪酬和考核體系。
員工與自己無關，高高掛起。企業如何發展？
老板預計年銷售額超過8000萬，員工定制5000萬。指標怎麽定？
業務骨幹跳槽或者被競爭對手挖走怎麽辦？
6.服務人員:指在生產中為員工服務或間接為生產服務的人員；
7.其他人員:上述六類以外的人員。
B.雇員人數的統計。
1.期末人數。指報告期最後壹天的實際企業數，是壹個時間指標。比如月度、季度、年終數字。
2.平均人數。指報告期內平均每天勞動者人數，是壹個時序平均指標。計算公式為:
月平均人數=報告期每天實際人數之和÷報告期月數和天數。
或者:
月平均人數=(月初人數+月末人數)÷2
當季平均人數=(當季各月平均人數之和)÷3
年平均人數=(當年月平均人數之和)÷12
或者:=(全年各季度平均人數之和)÷4
備註:當企業數按個人變化時，可采用上述方法計算；否則，應采用加權平均計算。
C.員工數量變化指標統計
1.企業職工平衡關系:期初職工人數+本期增加職工人數=本期減少職工人數+期末職工人數。
2.員工變動指標:員工變動指標(%) =(報告期員工人數÷基期員工人數)×100%。
D.員工素質指標統計
1.員工文化素質統計:
∑(實際培訓時間×參加人數)
平均教育水平指標= -。
累計參與人數之和(人次)
E.勞動時間利用指標統計
勞動時間是指員工從事生產勞動的持續時間，是衡量勞動消耗的指標。在統計學中，通常以“工作日”、“工作時間”等單位表示。為了準確計算勞動時間，用圖表分析勞動時間的構成:
企業勞動時間分析圖:
1.出勤率。考勤反映員工在規定工作時間內的實際出勤情況。計算公式為:
出勤(%) =出勤工日(工作時間)÷系統工日(工作時間)×100%
2.出勤工日(工時)利用率。反映員工在出勤時間內從事生產相關活動的時間比例。計算公式:
考勤人日(工時)利用率(%) =系統實際工作日(工時)÷考勤人日(工時)×100%。
3.系統工日(工作時間)利用率。反映系統工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為:
系統工日(工時)利用率(%) =系統內實際工日(工時)÷系統工日(工時)×100%。
4.加班比例指數和強度指數
(1)加班比例指數(%) =加班時間÷實際工作時間×100%。
(2)加班強度指數(%) =加班小時數÷系統內實際工作小時數×100%。
2)勞動生產率指標統計
勞動生產率是企業職工在壹定時期內的生產率，是勞動消耗與生產成果之間比較關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的重要指標。勞動生產率有兩種基本形式:
勞動生產率(正指標)=產品產量/勞動消耗量；
勞動生產率(逆指數)=勞動消耗量/產品產量；
勞動生產率是勞動消耗和產品產出的比較。產出可以用實物量(或標準實物量)、勞動產出(固定工時產出)、價值量(總產出、額外關稅)等來表示。勞動量可以用人數和時間來表示。
其計算公式為:
1.工人實物勞動生產率=報告期產品產量÷報告期工業生產工人(含學徒工)平均人數。
2.體力勞動生產率=報告期內的產品產量/報告期內所有員工的平均敏感度。
3.勞動生產率(元/人)=報告期工業總產值(萬元)÷報告期全部職工平均人數(人)
或:報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數。
3)勞動報酬指標統計
勞動報酬是勞動再生產的物質基礎。企業在壹定時期內直接支付給全體員工的勞動報酬總額稱為員工勞動報酬。包括:本企業職工工資總額和其他職工勞動報酬。其中，主要是職工工資總額。
A.工資總額。工資總額是指壹定時期內直接支付給企業全體職工的勞動報酬總額。應該主要由六部分組成。
1.小時工資。指按照小時工資和工作時間標準支付給個人的勞動報酬。
2.計件工資。指對所做的工作按計件支付的勞動報酬。分為:標準計件工資和計件超額工資。
3.獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
4.津貼和補貼。指為補償或額外勞動消耗及其他特殊原因而支付的勞動報酬。
5.加班獲得額外報酬。指加班工資和按規定支付的加班費。
B.平均工資統計。平均工資是指壹定時期內全部職工的平均工資收入。其計算公式為:
平均工資(元/人)=工資總額(元)÷平均職工人數(人)
備註:平均工資的統計可以按照不同的員工範圍(所有員工、經理、營銷人員、部門負責人、待分類的工程技術)或者不同的時間範圍(月、季、年)進行統計。統計方法應根據企業內部核算和管理要求確定。
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關鍵績效指標
關鍵績效指標(KPI)是壹種通過設置、抽樣、計算和分析組織內部流程的輸入和輸出的關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
在確定關鍵績效指標時，有壹個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:
s代表Specific，意思是績效考核要著眼於具體的工作指標，而不是泛泛而談；
m代表可測量，表示績效指標是量化的或行為化的，可以獲得驗證這些績效指標的數據或信息；
a代表可實現，表示績效指標可以通過努力實現，避免設定過高或過低的目標；
r代表現實主義，表示績效指標是真實的，是可以證明和觀察的；
t代表時限，重點是完成績效指標的具體時限。
建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門主管需要根據企業級KPI建立部門級KPI，並分解對應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解部門級KPI，確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和各部門的KPI工作人員會將KPI進壹步細分為更詳細的各個崗位的KPI和績效衡量指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上來的過程，對各部門管理者的績效管理壹定會起到很大的促進作用。
指標體系建立後，需要制定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審計。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等壹下。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。
每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。
績效管理是雙方對目標以及如何實現目標達成共識的過程，也是提升員工成功實現目標的管理方法。管理者為下屬制定工作目標的依據來自於部門的KPI，部門的KPI來自於上級部門的KPI，上級部門的KPI來自於企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。
利用好KPI來評價企業，有助於企業組織架構的整合，提高企業的效率，精簡不必要的機構、流程和制度。
KPI設計的總體思路和基本原則
1.性價比評價期(19世紀初-20世紀初)
簡單成本性能評估階段
更復雜的性價比評估階段
標準成本性能評估階段
2.財務績效評價時期(大約20世紀初-20世紀90年代)
以銷售利潤率為中心的財務績效評價階段
財務績效評估階段以投資回報為中心
基於財務指標的績效評價階段
3.企業績效評價指標體系的創新時期(20世紀90年代)
核心競爭優勢的形成和保持是由多種因素決定的。
影響企業戰略管理成功的重要因素是績效評價。
在指標體系中得到了充分體現，非財務指標越來越重要。
綜合平衡計分卡