1、施工進度管理的地位和作用
項目管理是為了實現項目工期、質量和成本的目標。進度控制的目標與成本控制和質量控制的目標既對立又統壹。壹般來說，快進度會增加成本，但早工期也會提高效率。進度快可能會影響質量，嚴把質量關也可能會影響進度，但如果嚴把質量關避免了返工，就會加快進度。進度、質量、投資三大目標是壹個系統，項目經理部就是解決三者之間的矛盾，進度快、投資低、質量好。
2.影響項目進度的因素分析
壹般來說，有人為因素、技術因素、材料設備因素、機械因素、基礎因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等。然而，由於人是壹切活動的主體，人的因素是最重要的幹擾因素。有兩種最常見的情況。第壹，項目經理不清楚項目的特點和實現的條件。比如對項目的技術難度估計不足，設計施工中遇到的問題既需要錢又需要時間；工程的交通、供水、供電、建築材料的供應安排等施工條件事先不明確。二是項目參與者的工作失誤。如果設計變更延誤，建設方不能及時決策；施工單位在選擇分包商時犯了錯誤。
3、項目進度計劃的編制方法
選擇美國微軟公司最常用最簡單的Microsoft Project軟件。這樣可以更好的解決施工進度管理的問題。甘特圖、單代號網絡圖、時標網絡圖、資源工作表可以用來顯示項目進度的結果。其中，甘特圖的應用最為廣泛，項目進度壹般都是通過甘特圖來制定的。時標網絡圖能夠全面、充分地分析和考慮任務之間的邏輯關系，明確關鍵任務和關鍵路線，靈活利用非關鍵任務的時差。
4、施工進度管理
建設項目進度管理采取的主要措施包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施。
4.1嚴格按照管理標準建立項目管理模式和組織結構。
壹個成功的項目，必須有壹個成功的管理團隊，壹套規範的工作模式、操作流程、業務系統和明確的管理目標。在授權範圍內，項目經理應優化項目管理組織的人員配置，制定規章制度，明確相關人員的職責，確定總體管理目標和階段目標，分解目標，制定總體控制。項目經理必須有壹定的生產安排經驗，熟悉圖紙、施工組織設計、方案等技術文件，能夠提前預測施工進度。
項目成員必須樹立項目進度管理“三全管理”的新理念，即全員、全面、全過程。將參與項目的所有各方的工作納入時間表，不能落下；項目實施中的所有因素都在進度計劃中考慮到了，不能是不完整的；從項目開始到項目完成，各個施工過程都不能脫離控制。
4.2建立嚴格的合同網絡體系
大項目是壹個* * *工程，涉及的承包商很多，需要嚴格的合同制度來調動各方的積極性，避免相互糾紛。
4.3編制施工進度計劃
建設項目進度控制的主要方法是計劃、控制和協調。計劃是指確定建設項目的總進度控制目標和分進度控制目標，並編制其進度計劃。控制是指在建設項目實施的全過程中，將實際施工進度與計劃施工進度進行比較，並及時采取措施調整偏差。總進度控制計劃的編制應以招標文件、圖紙、現場調查和建設單位的實際施工經驗為基礎，勞動力滿足進度要求，施工無準備，並充分考慮不利因素對施工的影響。總進度控制計劃要從科學組織施工的目的出發，先把整體變成分部的施工，組織好分部之間的流水線，保證分部內部工序的緊密銜接，充分利用勞動力和設備資源，降低高峰強度，避免等待工作。周計劃的制定是將分部計劃進壹步細化到日常施工安排中，是最基本的作業計劃，應具有很強的針對性、操作性、及時性和可控性。周計劃的制定主要是為了滿足現場的實際需要，在靈活性、全面性、可操作性等方面可以大大彌補上述計劃。周計劃的匯報時間在周生產調度會之前。
4.4施工內部合同簽訂
包括分包商的選擇和材料設備供應合同的簽訂，合同中應規定參與施工的各方必須遵守總控計劃，任何壹方滿足或違反工期都應在合同中規定相應的、明確的獎懲措施。
4.5項目前工作
政府手續的辦理和市政配套工程的安排需要指派專人協助業主與政府機構充分溝通，建立良好關系，確保工程順利完成。
4.6建立健全項目例會制度。
大型項目每周召開壹次生產調度會，各單位項目負責人參加；單位工程每三天召開壹次單位生產調度會，匯報施工進度、材料消耗和機械類型。必要時召開進度特別會議。
4.7建立溝通渠道
相關單位需要建立縱向和橫向聯系。各級生產領導和計劃員之間，應及時交流指導、反饋、預警和建議。
A.掙值法原理介紹
克裏斯滕森博士對“掙值”的定義具有權威性:“掙值是壹個專門用於有效衡量和比較已完成工作量和計劃工作量的變量”。圖中橫坐標代表項目的實施時間，縱坐標代表項目的資源消耗成本(包括人工、材料和資金)，可以用百分比表示。計算工程量預算成本的BCWS曲線是在進度綜合成本預算後得到的。其含義是在計劃期內按月分攤包括人工、材料、設備等所有費用在內的項目消耗預算，然後按月疊加而形成的時間成本曲線。這條曲線是項目成本控制的基線，是在項目開始前用批準的成本控制值建立的。
B.掙值法的基本參數
BCWS:指項目實施的某壹階段需要完成的工作的預算成本。計算公式為:BCWS=計劃工作量×預算定額。主要反映的是日程中應該完成的工作量而不是應該消耗的費用。
已完成工作的實際成本(ACWP):指項目實施過程中某壹階段實際完成的工作量的成本。主要反映項目實施的實際消耗指標，是實際成本，而不是實際工作量。計算公式為:ACWP=完成工程量×實際單價。
已完成工作預算成本(BCWP):是指在項目實施過程的某壹階段，根據實際完成的工作量和預算定額計算出的成本，即掙值。BCWP的計算公式:BCWP=完成工作量×預算定額。
C.評價指標:
(1)成本偏差CV: CV: CV=BCWP-ACWP當CV為負時，說明項目實施處於超支狀態，反之亦然。
(2)進度偏差SV: SV: SV=BCWP-BCWS
當SV為負時，說明項目實施落後於進度，反之亦然。
(3)成本執行指標CPI:當CPI < 1表示低於預算時，CPI = bcwp/acwp；當CPI￠1表示超預算；當CPI=1時，表示實際成本與預算成本重合。
(4)進度執行指標SPI:SPI < 1時SPI = bcwp/bcws表示進度超前；SPI \u 1表示進度延遲；SPI=1表示實際進度等於計劃進度。
(5)關鍵比值CR: Cr = SPI * CPI當CR在0.9-1.2之間時，說明項目進展正常，偏差可以接受；CR在0.8-0.9或1.2-1.3之間，說明項目進度需要檢查，項目偏差需要糾正；CR在1.3以上或0.8以下，說明項目需要立即行動，項目偏差已經嚴重失控。
根據項目的具體實施，可以利用項目進度的累計成本曲線對項目進行有效的監督和控制。
5.項目進度的檢查和評估
在項目實施過程中，由於各種幹擾，實際進度往往與計劃進度不壹致。我們通常用專人跟蹤檢查進度計劃的執行情況，用時標網絡計劃和橫道圖比較法比較項目實際執行情況與計劃目標的差異。當項目進度出現3天以上的偏差時，我們壹般需要分析產生偏差的原因，偏差是否影響後續工作和總工期，通過調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方式來調整原網絡計劃。
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