隨著規模的擴大和人員的增加，原有的經驗管理已經不能滿足現有管理的需要。同樣，“小公司看人，中國公司看制度，大公司看文化”，公司必須本著公平競爭的原則制定相應的員工職業發展規劃，而不是盯著“職稱”，每個人都有自己多元的選擇。為此，越來越多的人力資源管理者和相關工作者開始構建基於勝任力的人力資源建設，但他們並不清楚選擇哪壹個，即兩者的理論內涵和實際運用。本文將從理論和實踐的角度闡述兩者的區別和用途，以饗讀者。
首先，能力和資格的定義
(1)能力
1973年，哈佛大學心理學家麥克利蘭·戴維·麥克利蘭教授首次提出了“勝任能力”的概念。如下圖所示，他形象地把勝任力描述為漂浮在水面上的冰山。冰山露出水面的部分是技能和知識，屬於表面能力，容易觀察和改變；社會角色、自我形象、特點、動機都隱藏在水下，不易觀察和改變。它們是個人驅動力的主要部分，是人格的中樞能力，可以預測個人工作的長期績效。
在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，麥克利蘭發現個人的態度、價值觀和自我形象、動機和特質等潛在的深層次特征，比知識和智力更能預測壹個人在某項工作(或組織或文化)中的表現。這些特征被稱為能力。在他的研究成果的基礎上，其他管理研究者和實踐者豐富和提升了勝任力的概念，形成了當前基於勝任力的人力資源管理體系。
(2)資格
說到崗位資格，還是壹種勝任力模型的應用，不過是為了有效提高企業各類人員的專業工作水平，通過建立壹套標準或管理體系來提升各類人員的專業能力。因此，英國的NVO(National calling quality)做了壹個嘗試，他們關註的是“素質冰山”水面以上的主導部分，即知識、技能和相應的行為。在英國，壹方面教育和培訓在發展過程中形成了自己的相對穩定性和獨立性，另壹方面現代技術經濟和勞動力市場的需求發展非常迅速，所以更註重“如何培養人”。
崗位資格從勝任能力的角度，對員工的能力、行為和貢獻進行分類，以崗位資格標準體系規範員工的培養和選拔，為員工建立職業發展通道，吸引員工不斷學習，為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要依據。
二、兩者的異同
(壹)設立的目的
1.選人還是育人？能力申請的基礎是必須有專業的員工。企業節省培訓成本，基本上是優中選優。這適合經歷過西方工業化洗禮的員工，但對於國內員工來說，目前這個基礎還達不到，國內職業經理人很少，更別說壹般的職業員工了。因此，建立崗位資格等級制度的目的是激發員工自學的積極性，達到企業(企業特色)制定的標準，這是壹個重視結果的過程。
2.目的地還是路標？勝任力以更細致、更多樣的方式考察壹個崗位的能力和素質。比如壹個崗位，需要溝通能力，領導力，自信，適應能力，敏感度。在我看來像KPI，應該符合20/80原則。抓住崗位所需素質的重要的20%就好了。妳為什麽想出這麽多質量術語？看似是目標管理，但要求盡善盡美並不準確。很多企業都建立了基於能力的質量模型，但是不能用，因為它只告訴妳終點，沒有告訴妳如何到達！另壹方面，資格就像路標，告訴妳壹站又壹站，指引妳走向成功，告訴妳這壹站該做什麽，下壹步該做什麽，比較實用。
3.壹心破彼得高地！能力和工作資格都是為了打破員工憑感覺或純業績晉升後可能出現的困境。應該說資質的風險很小，通過1-2年的能力、行為、結果的考察還是比較準確的。勝任力經常被用來提升幹部，並獲得立竿見影的效果，因此評價方法往往非常多樣，評價中心技術被頻繁使用。
(二)知識範圍
1，概念定義
很多人說資歷包括能力或者說資歷和能力是分開的體系，但是通過研究，我覺得這兩種說法都值得商榷。能力和資格是重疊的，但不是包容的。區別如下圖所示:
左圖中，A、B、C代表某壹工作類別不同層次的行為標準，D1代表其所需能力要求，B下的E1+D2代表其所需能力要求，A下的F1+E2+D3代表其所需能力要求。能力在這三個層面上表現為橫向擴展和縱向強化，也就是說B行為的標準在D層面上對C行為的標準要求更高，D3 >；D2 & gt；D1和E1是新的容量要求，E2 & gtE1 .右邊A、B、C分別代表崗位的高績效，長方形是能力要求，比崗位資格的能力要求更多更全面。
2.成功倒金字塔
本文構建了壹個包括資質和能力的成功倒金字塔模型，如下圖所示。
(1)資格包括顯性知識、技能、行為水平、績效貢獻和對工作標準的壹些能力要求。這些要素本身包含壹定的因果關系，即:
根據不同的等級，對工作資格的要求也不同。妳走得越高，妳的員工就會越專業，成為這個領域的專家。
(2)勝任能力是成功的關鍵，是高績效員工與普通績效員工的區別，也是構建倒金字塔頂端的關鍵要素，主要是在冰山模型的水面下挖掘更深。其實更像是解剖壹個人，不僅僅是身體，還有靈魂。
(3)實施步驟
勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的規則，以戰略為出發點，分析實現戰略所需的組織能力，進而形成公司層面的通用勝任力。對於不同的工作類別和崗位，是基於實現戰略所需的組織能力的分解和對應。資歷也關註職業發展通道能否滿足企業戰略對人才的需求。在企業應用過程中，具體實施步驟如下表所示:
能力和資格行動表
步驟
能力
合格
1
戰略分析
2
理清工作職責
三
選擇壹個樣本
訪談和問卷調查
四
貝訪談和問卷調查
工作分類，設計渠道
五
質量編碼
確定等級和標準
六
有效性測試
資格認定
七
溝通確認
薪酬激勵
分開來看，其實沒有特別標準的程序性操作，而是根據企業的實際情況，酌情考慮解決方案，如下:
1，勝任力模型構建
(1)明確績效標準，壹般通過工作分析或專家組討論確定；
(2)選擇標準分析樣本，根據崗位要求，從優秀和普通員工中隨機抽取壹定數量的員工；
(3)可以采用多種方法獲取標準樣本的勝任特征數據和勝任特征數據，如焦點訪談、外部數據、小組多級考察、專家調查等。，但只有行為事件訪談的數據收集過程是最全面、最準確的，這在壹定程度上保證了勝任特征結構的有效；
(4)分析數據，擬定模型，分析各種勝任特征出現的頻率，比較優秀組和普通組出現的頻率和相關統計指標，找出* * *和差異的特征。根據不同的主題進行分類，根據頻率和表現的集中程度進行定義，定義決定了這些能力的重要性，可以定義能力，劃分不同的等級；
(5)驗證模型。為證明模型的有效性，可采用回歸法或其他相關驗證方法，並可利用現有優秀的、通用的相關標準或數據進行檢驗。關鍵在於企業選擇什麽性能標準進行測試。
2.崗位資格制度建設
(1)設計頻道。首先要對企業的職位進行梳理，主要以職位描述為主，同時要與在職人員及其上級進行深入交談，確保文件符合工作實際；其次是崗位類別的定義，將所有與不同部門具有相同或相似知識技能要求的崗位組合在壹起，形成若幹個崗位集；最後，其實工作類別的確定應該形成職業發展通道，但實際情況並非如此。因為有些崗位專業技術要求低，社會替代性好，所以不需要設置專業的職業發展通道，比如商務類崗位。同時也要考察根據企業現有崗位類別設置職業發展通道是否能滿足企業戰略對人才的需求；
(2)定義階梯。確定職業發展路徑後，就要設計每份工作需要多少階梯。有些工作可能有五個梯子，有些可能有三個梯子。但是，這樣做的前提是建立確定階梯內容的標準。如上所述，本文的資格標準包括兩部分，壹是能力標準，二是行為標準，能力標準包括必要的知識、專業技能和經驗。這裏就不壹壹細說了。總之，我們可以為企業資質標準的制定建立壹個良好的模式。至於車型質量，那是後話；
(3)確定位置。通道和階梯建立後，接下來要做的就是妳現在在哪壹個階梯上，也就是分級評價。評價需要明確評價要素、評價方法、評價者等。評價因素主要基於能力維度，包括知識、技能和經驗。在評價方式上，知識需要筆試或培訓知識考核來確定分數是否達到該級別的要求，而專業技能和經驗成果則需要通過評審會的方式進行評價。評價者應盡可能由工作所在領域的人員或外部專家組成，並保持穩定以統壹評價尺度；
(4)調整規則。這裏說的規則是指定等級後，如何實現資質等級的調整。資格制度以能力提升為導向。眾所周知，能力的提升不可能壹蹴而就。所以資質的評定周期壹般以年為單位，壹年壹次或者壹年兩次。資格的調整分為四個等級:資格提升、資格降級、資格降級和資格提升。
(5)實施激勵措施。激勵是將資質等級與薪酬等級有效銜接，建立以員工技能為導向的職能工作體系。隨著資質等級的上升，他在工作中的地位也會相應上升，工資自然也會提高。
三。結論
在我看來，國內絕大多數優秀的企業都在構建基於勝任力的人力資源體系，並且大多都有壹個通用的勝任力模型，但是在如何應用上存在問題。本人曾參與廣發證券勝任力模型在校園招聘中的應用，通過對大學生中溝通能力、反應能力、責任感的研究，確定了各因素的範圍、測評方法、結構化面試問題等等，使其最終落地。對於大多數處於快速發展中的企業來說，資質更有價值，因為它促進了員工獨立自發的精神，打破了單壹的發展路徑，是對企業和員工未來的負責。