20世紀60年代末，哈佛大學心理學教授大衛·麥克利蘭(david McLelland)通過大量研究提出，傳統的理論測試根本無法預測工作績效和個人成功，從根本上影響個人績效的是“成就動機”和“人際理解”等特征。他提出要拋棄傳統的評價方法，找到壹個可以導致成功的變量，然後開發壹種客觀的、描述性的方法來識別它。在此背景下，麥克利蘭發展了以能力為中心的概念，並在1973發表了題為《衡量能力，而不是智力》的文章，從而為能力理論的誕生奠定了基礎。
首先，能力的概念
自“能力”這壹概念產生以來，壹直受到學術界和理論界的廣泛關註。迄今為止，不同的學者對其定義有不同的看法。
在很多定義中，有的側重於特征，有的側重於行為，但也有壹些相似之處。首先，都是基於性能標準；其次，都包含因果觀，即勝任能力是個人表現的深層次原因；再次，大家並不排斥個體的潛在特征或行為，把個體的行為看作是能力的反映，能力是不同方面的“特征”和行為的組合。但行為不是能力本身，而只是能力的表現。而且，並不是所有的行為都是勝任能力的表現，勝任能力是行為中穩定的、描述性的、能夠預測高績效的部分。
因此，我們不妨將“勝任能力”定義為:在實際情境中可以預測並導致成功解決問題的因素和特征；即個體所具有的能夠在壹個或某些特定崗位上取得最佳績效的內在穩定的特質或特征。
二、勝任力模型
(1)冰山模型。壹般用冰山模型來說明勝任力的特征，常被視為勝任力的基本模型。能力的冰山由知識、技能等水上部分和價值觀、自我形象、人格、內驅力等水下部分組成。知識和技能是顯而易見的、突出的、容易衡量的，但真正決定壹個人成功幾率的，是隱藏在水面之下的因素，難以捕捉和衡量。
能力的壹般模型。在1981中，麥克白公司的咨詢師Bojat提出了壹個“通用勝任力模型”。通過對2000名管理者的調查，發現了壹般勝任特征，並建立了壹般模型。他認為勝任能力是“那些使管理者能夠完成傑出業績的行為”。其模型涵蓋了21個特征，包括判斷力、團隊管理、記憶力、自信心、主動性、責任感、毅力等等。
(3)其他勝任特征模型。除了通用的勝任特征模型，還有針對行業、級別和職能的勝任特征模型，如經理勝任特征模型，它是根據高績效經理的行為制定的。
三、勝任力模型的構建
具體來說，建立勝任力模型的步驟如下:
(1)定義性能標準。績效標準壹般采用工作分析和專家組討論相結合的方式確定。借助工作分析的各種工具和方法，明確了工作的具體要求，細化了區分卓越績效和壹般績效的標準。專家組討論了相關工作(崗位)的任務、職責和績效標準，以及期望卓越績效者的勝任能力表現和特點，並得出最終結論。
(2)選擇分析標準樣品。根據崗位要求，從績效優秀和績效壹般的員工中隨機抽取壹定數量的員工進行考察。
(3)數據收集。這是構建過程中的主要工作，在模型構建中需要選擇合適的方法收集必要的數據信息，從而了解勝任力的主要模塊和指標體系。可以采用行為事件訪談、評價中心等方法獲取標準樣本的勝任力數據。
“行為事件訪談”是構建勝任力模型最常用的方法。它是壹種開放式的行為回顧調查技術，類似於績效評估中的關鍵事件法。主要是通過采訪高績效者(有時也找壹些普通績效者作為對比)來觸發他們講述實際工作中的關鍵案例，包括成功事件、不成功事件或負面事件，並讓受訪者詳細描述整個事件以及當時的想法。面試的目的是找出能帶來高績效的行為。
在數據收集過程中，不可能也不應該只選擇壹種方法，壹般要尋求多種方法的組合，以保證有效性、可靠性和普遍性的平衡。最後形成書面報告，嚴格記錄相關內容。
(4)建立模型。主要是對收集到的原始數據進行提煉，得到相應的能力素質模塊。首先是分析承載采集數據的報告內容，記錄各種能力要素在報告中出現的頻率。其次，比較優秀績效組和壹般績效組勝任特征因子的出現頻率和關聯度統計指標，找出* * *的特點和兩組之間的差異。最後，根據不同主題對能力模塊進行分類，並根據頻率集中程度估算出各種能力的大致權重。
(5)驗證模型。模型成型後，構建過程並沒有結束，有效性需要通過性能評估來驗證。只有經過壹定的時間，員工的績效符合模型中的預測，才能證明這個模型是有效的。但這壹步往往被很多企業忽略，構建的模型失去了區分績效的實際效用。驗證可采用回歸法等相關驗證方法，並使用現有的優秀的、通用的相關標準或數據進行驗證。關鍵在於企業選擇什麽績效標準進行驗證。
四、勝任力模型的意義
運用勝任特征分析方法構建的某壹崗位的勝任特征模型，清晰地解釋了從事該類工作應具備的勝任特征及其組合結構，成為評價人員素質由顯性特征向隱性特征轉化的重要尺度和依據，從而實現人力資源的合理配置。勝任特征模型可以應用於人力資源管理活動的許多方面，可以說是現代人力資源管理的新起點。
(1)工作分析。傳統的工作分析關註的是工作的構成要素，而基於勝任能力的分析主要研究具有優秀績效的員工，突出與優秀績效相關的特征和行為，並通過結合這些特征和行為(即勝任能力)來定義這壹工作或崗位的職責。因此對工作績效的預測性更強，可以更有效地為員工的選拔培訓、職業生涯規劃和薪酬設計提供參考標準。
(2)人員選擇。傳統的人員選拔壹般更註重考察人員的顯性特征，如知識和技能，即所謂的“KSA”組合，而不是根據難以衡量的核心動機和特征來選拔員工。壹旦選擇的人員不具備崗位所需要的深層次勝任能力，改變員工的深層次特質就不是簡單培訓就能解決的問題，這將是企業的重大失誤和損失。
相反，基於能力的選拔是幫助組織找到具有核心動機和特征的員工，既避免了人員選拔失誤帶來的不利影響，又減少了組織的相關培訓費用。尤其是在為職位要求復雜的職位選擇候選人時，當候選人的基本條件相似時，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性就顯得尤為重要。
(3)績效考核。勝任力模型的本質是找到區分優秀與普通的指標，因此基於它的績效考核指標體現了績效考核的本質，能夠真實地反映員工的綜合工作績效。讓工作表現好的員工得到及時的獎勵，提高工作積極性。對於工作績效不理想的員工，可以通過培訓或其他方式幫助他們提高工作績效。
(4)員工培訓。培訓的目的是幫助員工彌補自己的不足，達到崗位要求；遵循的原則是投資最小化，收益最大化。在勝任能力分析的基礎上，根據崗位要求和現有人員素質，為員工量身定制培訓計劃，幫助員工彌補自身不足，有針對性地進行培訓，從而提高培訓效果，取得更好的培訓效果。
(5)員工激勵。基於勝任特征模型設計工作評價因素，可以更好地保證薪酬的內在公平性和可接受性。同時，勝任力模型的建立可以幫助企業充分把握員工的需求，采取有針對性的員工激勵措施。
動詞 （verb的縮寫）結論
勝任力模型在人力資源管理中的應用剛剛起步，還有很多地方需要進壹步完善。尤其是在模型建立之後，開發測量各種能力的量表和工具，值得進壹步探討。同時，模型構建費時費力，機構要重點選擇分析對象。
另外，模型構建有壹個重要前提——組織發展到壹定階段，積累了歷史，才能在分析樣本的基礎上總結出模型。缺乏歷史積累的組織可以借鑒其他相關的已被證實的勝任能力模型，結合實際需求，經過論證後逐步引入勝任能力模型。
(/張文/viewnews.asp？id=5616)
b、借助“外部大腦”構建崗位勝任力模型
隨著市場競爭的加劇和高素質人才的短缺，企業的成功比以往任何時候都更加依賴於員工(尤其是專業技能和能力較高的員工)的技術和能力表現。“勝任力”(英文)從素質和能力兩個方面論證了個人與工作績效之間的關系，引起了許多著名公司的關註。
在許多公司的發展過程中，人力資源管理水平的整體提升成為亟待解決的關鍵問題，其中人才選拔、培訓和績效考核成為關鍵問題，而崗位勝任力模型的建立是解決這些問題的壹項基礎性工作。借助咨詢公司的“外腦”來構建工作勝任力模型是壹個理想的選擇。企業借助咨詢公司建立崗位勝任力模型的步驟如下:
壹，崗位勝任力模型的初步建立
(壹)初步建立了崗位勝任力模型的基本框架
1.咨詢公司在了解企業戰略需求和發展的前提下，對現有的職位描述進行詳細分析，並對需要建模的崗位(以下簡稱崗位)出具分析報告。
2.根據公司發展戰略，咨詢公司對崗位職能進行了修訂，並出具了崗位職能修訂意見。
3.咨詢公司在企業人力資源部門的配合下，對企業各個崗位表現突出的員工進行調查、分析和研究，找出他們不同於普通員工的特點和行為，建立崗位的標桿能力和辨別能力，並出具報告。
特殊要求:咨詢專家在調查分析過程中，要向同行業優秀企業學習，結合同行業成功的管理經驗。
4.根據調查結果，總結崗位關鍵勝任力因素，初步建立“崗位勝任力模型”，發布具體方案的初始版本。
(二)勝任力模型的細化
1.在企業人力資源部門的配合下，咨詢公司將根據勝任特征模型的框架進行管理層層面的訪談，推動管理層的討論，有針對性地調整和修訂框架，進壹步細化勝任特征的典型行為，並出具勝任特征模型修訂報告。
2.在修訂勝任特征模型的基礎上，形成工作評價要素清單，制定評價框架，選擇和組合評價方法。測試結果時，應發布後評估要素清單以及相應的評估體系和評估方法建議。
3.建立完整的崗位勝任力模型，出具具體明確的書面材料和說明。
二、專業培訓和試運行
1.在企業確定崗位勝任力模型的條件下，咨詢公司會對企業人力資源部門的員工進行系統全面的專業培訓，深刻理解勝任力模型的原理和操作方法。
2.咨詢公司根據“模型”，指導企業人力資源部門對崗位應具備的能力進行評估，並為每個崗位出具評估報告。
3.根據“模型”，咨詢公司將指導企業人力資源部門開展基於勝任力的選拔機制、評價機制、培訓設計、薪酬體系等創新工作，並出具不同領域的分析報告和改進意見。
第三，勝任力模型管理的推廣
咨詢公司通過對企業的管理診斷和評估，指導公司人力資源部門建立發展評估中心。發展評價中心包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗和管理風格測驗)、情境模擬(包括文件籃、無領導小組討論、角色扮演、管理遊戲、案例分析等。)和專家面試(包括結構化面試、半結構化面試和非結構化面試)。
在此基礎上，企業接受進壹步必要的專業培訓和指導，在人才選拔、培訓、考核等壹系列專業領域開辟出壹條高層管理之路。
(/A/Zp/2007-9/20/14131017 . htm)
c、目前我國對能力定義的誤解
誤區壹:把崗位能力等同於崗位資格，認為必須有崗位能力才能上崗。
在報紙廣告中，我們經常可以看到“大本鐘，金融專業，英語六級，三年工作經驗”等字樣。這些都是崗位的資格條件，也就是說，如果妳不具備這些條件，原則上是不能入選的，哪怕妳潛力無限，能力很強。為什麽？因為如果妳不具備這些條件，很有可能連這個崗位最基礎的工作都完成不了，所以無論妳的能力和素質有多強，都是無能為力的。就像妳在不懂外語的情況下從事翻譯，無論妳的溝通能力和洞察力有多強，都無法幫妳完成任務。換句話說，學歷、專業、知識、工作經歷、榮譽成就等這些資格是保證人員能夠順利完成工作的必要條件。
但是現在很多企業把崗位資格要求等同於崗位能力，完全違背了能力的內涵。因為崗位資格要求並不能保證人員在崗位上的突出表現，它只是區分差與壹般的必要條件，而不是區分壹般與優秀的關鍵。
誤區二:優秀人員的所有特征都統壹歸入崗位勝任能力的範疇。
這個概念比較籠統。美國心理學家斯潘塞在1993中給出了壹個相對完整的定義，即勝任力是指“個體在某項工作(或組織或文化)中，能夠區分傑出成就和平庸表現的深層次特征。它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機，即任何可以可靠測量或計數並能顯著區分優秀和普通的東西。
這個定義乍壹看沒問題，很權威，也很像McLelland教授的定義，所以國內很多關於勝任力的著作都是基於這個定義。但筆者細細鉆研，斯潘塞將那些根深蒂固、不能真正區分普通和優秀成績的知識和技能歸入能力範疇，讓我們陷入了壹個求完美的誤區。
*重要性-可塑性矩陣:能力模型的應用
在真正理解勝任力概念的前提下，才可能有效地應用勝任力模型。
作為區分優秀學生和壹般學生的勝任特征模型，其應用涉及人力資源管理的方方面面，但最重要的應用在於招聘和培訓。
在企業選人的很多案例中，我們可以發現，知識技能過硬、背景過硬的人不壹定能成功；另外，筆者發現，無論課件有多精彩，授課老師有多優秀，組織有多高效，培訓效果總會差強人意。到底是什麽原因導致了這些情況的發生？經過前面的介紹，相信大家都知道答案了:那就是，真正決定成功的，是隱藏在水面下的深層次因素，也就是能力要求。所以，對於招聘和培訓，如果只關註表面，不去挖掘這些深層因素，無異於舍本逐末。
那麽，我們應該如何在招聘和培訓中應用崗位勝任力模型呢？首先要明白，勝任力的可塑性是不壹樣的。可塑性高的勝任能力是指可以通過優秀的後天訓練快速提高，如“情報搜集”特性；而可塑性較低的勝任力，是很難通過後天培養改變的，比如“追求卓越”的特質。
具體來說，比如“追求卓越”是銷售人員的核心能力之壹，所以吸引力強的成功課程很受歡迎，培訓現場往往很熱鬧，但培訓的實際效果卻大相徑庭，個別成績進步很快，但大部分不管怎麽努力還是壹般。為什麽？這是因為“追求卓越”這壹特質的可塑性較低，對於具有“追求卓越”這壹優秀特質的個體來說，訓練是績效的催化劑；但對於大多數人來說，既然難以改變“追求卓越”的特質，那麽培訓效果不盡如人意也在情理之中。
因此，從人才選拔和培養的角度，筆者的最佳實踐表明，對於可塑性和重要性較高的勝任能力，應選擇最優秀的教師進行集中、高強度、強制性的培訓，並輔以其他培訓手段，使人才快速成長；把可塑性低、重要性高的能力作為招聘選拔的重點，不符合要求的不得錄用或晉升；對於可塑性高、重要性低的勝任能力，在不耽誤現有工作的前提下，內部兼職講師可以在企業內開展自願的內部培訓；對於可塑性低、重要性低的能力，建議以個人自學和自覺為主。
當今社會，人才是第壹生產力。對於企業來說，人才的選拔和培養已經成為最緊迫的任務。因此，如何合理應用崗位勝任力模型，使企業找到星星而不是流星，使企業人員培訓事半功倍，成為國內外大型企業人力資源管理的新命題和新挑戰。
d、評價中心技術
勝任力在人力資源管理中被廣泛應用。除了招聘和人員培訓，許多國際企業還將其應用於績效和薪酬。然而，無論什麽應用，都需要衡量現有人員的勝任能力水平，因此評價中心技術發揮著重要作用。
評價中心技術和勝任力模型密不可分。通過勝任力模型，我們可以找到區分優秀員工和普通員工的真實特征，但要想知道現有人員是否符合勝任力要求，就必須使用測評中心技術。壹般來說，評價中心技術是通過壹系列評價技術的組合來衡量人員勝任能力水平的工具。
評價中心技術包括心理評價、小組討論、結構化面試等。通過大量的科學實踐和評價中心技術的合理組合，人員評價的準確率可以達到70%以上，而僅通過面試或觀察的準確率在50%左右。