創造卓越的領導力
取長補短打造企業核心團隊
因地制宜使用各種領導方式。
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，實現持續健康發展，打造優秀的領導力是關鍵。企業要培養優秀的領導力，首先要建立壹個強大的核心團隊，並使其高效運行。其次，作為企業的領導者，要根據實際情況，因地制宜，有的放矢地運用各種領導方法。企業文化和領導力是同壹個問題的兩個方面。為了打造優秀的領導力，企業還必須塑造自己的價值觀，並時刻以這種價值觀指導自己的行動。
構建企業核心團隊
壹個企業要發展，需要壹個穩定可靠的核心團隊，也就是大家通常所說的“團隊建設”。作為企業領導者，建設優秀的核心團隊是第壹要務，也是領導力的重要體現。強大的核心團隊可以促進企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何建設好這個團隊，企業領導者首先要面對的就是核心團隊成員的選擇。從源頭來說，有兩種方式:內部培養和外部招聘。無論是自己帶大的，還是聘請的，核心團隊成員都要有不同的水平和特長，讓成員互相學習，互相配合，獲得“1+1 >；2”效果。如果在壹個核心團隊中，每個人的專長、能力、經驗都差不多，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方的專長都比較少，這就導致了管理的“短板”。
在選擇團隊成員時，除了互補的專業知識、能力和經驗外，還應考慮企業的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員有不同的要求。在創業期，團隊核心成員普遍較少，少則三四人，多則十多人。這時候要選擇彼此熟悉的同學、朋友、校友或者老鄉，這樣有利於團隊的向心力和凝聚力的快速形成。比如中國三大民營企業之壹的上海復星高科技集團，其創業團隊5人全部畢業於復旦大學，相互熟識。他們在創業之初，能夠根據每個成員的能力和特點進行合理分工，形成了戰鬥力極強的核心團隊，創造了10年凈資產近百億的神話。當企業發展到壹定階段，核心成員不應局限於初創期的人員，而應在文化背景和知識結構上做到平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，還可能為企業的長遠發展埋下致命隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員只是團隊建設的基礎。建立信任關系最重要，保證這些核心成員能思考，能努力，形成高績效團隊。團隊成員之間相互親近，相互猜疑，如何形成壹個高效率、有凝聚力、有戰鬥力的團隊？所以，作為壹個企業的領導者，要在團隊內部營造壹種相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面來考慮。在橫向方面，團隊成員可以通過加強溝通、增進理解、支持對方的正確觀點來建立互信。在縱向方面，作為壹個企業的領導者，除了利用上述方法增強與核心成員的信任外，授權也是與下屬建立信任關系的有效方式。
從領導者的角度來看，壹方面，有效的授權可以給核心團隊成員在實踐中鍛煉和培養領導能力的機會；另壹方面，讓妳有更多的時間和精力專註於戰略決策等重要的事情。這兩個方面直接關系到企業的長遠發展。對於團隊成員來說，獲得授權確實能讓他們感受到領導的信任，進壹步激發靈感和工作熱情，提高工作質量。授權需要註意壹些方法，否則可能會適得其反，不僅不能增進信任，反而會導致不必要的誤會。
授權時要有明確的、有挑戰性的目標。如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅無法激勵團隊成員，讓他們感到充分的信任，還會讓他們無所適從，甚至造成不必要的誤解。比如妳對壹個新的產品經理說:“妳負責今年產品A的推廣，做好了，公司會給妳豐厚的獎勵。”然後他可能壹臉茫然，不知道自己努力的方向，甚至懷疑妳是不是真的信任他。同樣的授權，如果妳明確對他說“妳負責今年產品A的推廣，如果能在中國達到30%的市場份額，公司給妳50萬元的獎勵。”他可能會以得到這個具有挑戰性的任務為榮，充分調動自己的潛力。
千萬不要重復授權，授權的時候千萬不要猶豫或者任性，否則會破壞團隊之間的信任關系。遺憾的是，這種任意授權的情況在國內企業中經常發生。以前在軟件公司工作時，總經理將R&D部門的差旅費授權給R&D部門經理，不到三個月就收回了審批權，讓R&D部門經理認為公司不信任他，甚至覺得很丟臉，在審批權收回後的第三天就離開了公司。當然，我不是說授權後權力不能收回，而是想告誡領導們，授權前妳要考慮可能存在的風險，制定相應的管控措施，可能比授權後收回權力更有效！
有效利用沖突
雖然團隊努力讓成員形成合作關系，但並不意味著團隊中不允許有不同意見。其實團隊沖突隨時都有可能發生，有的是顯性的，有的是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有的是認知的，有的是情感的；有的可能危及企業生存，有的可能不值壹提。面對企業核心團隊中的沖突，作為企業領導者，應該正確面對，分析，解決，從而凈化團隊氛圍，提高團隊整體績效。
企業領導人應該采用不同的方法來解決不同性質的沖突。我們應該盡力避免破壞性、情緒化和危及生命的沖突，壹旦發現這種沖突的跡象，我們應該快刀斬亂麻，防患於未然。對於建設性的、認知性的沖突，要給予適當的引導，利用沖突去發掘不同的意見，激發更多的創造力。通用電氣前CEO傑克？韋爾奇非常重視建設性沖突和認知沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲從，每個員工都應該有表達不同意見的自由，把事實擺在桌面上討論，尊重不同意見。正是這種建設性的沖突，培育了通用汽車獨特的企業文化，使通用電氣在過去的二十年裏實現了持續快速的發展。
如果妳的核心團隊沒有沖突，大家都很和諧，大家都雙手支持領導或其他成員提出的建議，聽不到任何反對意見，那麽作為團隊的領導者，妳就要小心了。箭牌口香糖首席執行官小威廉？勒格雷曾說:“如果兩個人總是意見壹致，那就說明其中壹個人不需要。”照此推理，是否意味著領導者實際上已經成為“壹人之軍”？這個時候，領導要好好檢討妳的領導能力。是信任危機嗎？是獨斷的領導風格嗎？還是管理制度有問題？
靈活運用領導風格和領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度總結了許多領導風格和風格。比如丹尼爾？戈爾曼以全球2萬名職業經理人的數據庫為樣本，總結出當今全球企業普遍存在的6種領導風格，即指令性領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、領導型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格而言，沒有好壞之分。作為壹個企業的領導者，如果能夠了解這些不同領導風格的優缺點，將有助於形成自己獨特的領導風格和領導風格，進而影響員工的潛能和整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，運用多種領導風格對員工進行引導、教育和激勵，並在其間自由切換，充分發揮卓越的領導力。
與企業發展相匹配。
壹個優秀的領導者應該根據公司的不同階段、規模和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:“當我擁有100名員工時，我會站在員工面前指揮我的下屬；當員工人數增加到1000時，我必須站在員工中間，求他們幫助我。當員工人數達到壹萬人的時候，我只需要站在員工身後，心存感激。"
不同的發展階段和規模應采取不同的領導風格。比如，對於員工人數不多的小企業、初創企業，企業領導可以身先士卒，以行動樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工效仿，即采取“以身作則”的領導風格；還可以結合“耐心說服”的領導方式，註重家庭管理，傾聽每個成員的抱怨並進行說服。隨著公司的不斷發展，員工隊伍的逐漸擴大，“耐心說服”的領導方式可能不再實用。這時候就應該逐漸向制度化方向轉移，采取其他更有效的領導方式。
不同的行業或產業應該采取不同的領導風格，否則企業的領導力會大打折扣，甚至導致企業走向死亡的邊緣。比如，高科技企業面臨的是壹個多變、快速、競爭激烈的環境。這時候就需要激發團隊活力，鼓勵創新。如果企業采用“強制性”領導方式，創新可能受到抑制；而傳統企業面對的是壹個相對穩定、發展緩慢、利潤空間小的市場，需要深入、全面、嚴格的管理來降低消耗和成本。這個時候，“強制性”領導或許會成為壹種理想的選擇。
適應文化背景
每個國家或地區都有自己獨特的文化背景。比如西方文化是直接的，東方文化是含蓄的。即使同屬於東方文化的中國和日本，思維方式和價值觀也大相徑庭。因此，對於跨文化管理的企業領導者來說，應對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導風格，否則會影響領導力的發揮，嚴重時甚至會導致文化沖突，後果不堪設想。
例如，企業在決策時經常使用“頭腦風暴法”。歐美等國家頭腦風暴時，參與者把自己的觀點寫在壹張紙上，當著大家的面闡述自己的想法和觀點，然後整理成壹個框架，討論整個框架。效果很好。但是在日本，這樣的頭腦風暴是完全行不通的。妳可以讓他們私下寫下自己的想法，但是他們很難在公開場合解釋自己的想法，更別說對別人的觀點進行客觀的評論，這樣是不可能達到預期的效果的。在這種情況下，我們必須改變領導的方式，比如把大家私下提出的想法或者意見集中起來，讓大家不知道誰提出了什麽意見，討論的時候顧慮會少很多。
建立企業文化以加強領導力
文化和領導力是同壹個問題的兩面，不能分開理解。壹方面，從某種意義上說，企業文化就是企業領導者的文化，他們的認同和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者應該具有獨特的創造、整合和管理文化的能力。另壹方面，企業文化和企業價值觀的形成得到了成員的廣泛認同，這使得企業的每壹個成員都有了使命感，並將進壹步提升企業的領導力。
企業文化的核心是相同的價值觀，不同類型的企業需要不同的價值觀與之匹配。例如，專註於研發的高科技企業可以將組織創新和技術創新作為其企業文化之壹，因為只有持續創新才能給企業帶來競爭優勢。至於以流水線生產為主的傳統加工制造企業，更應該倡導以嚴謹、有序、紀律為核心的企業文化，而不是單方面鼓勵創新。
壹個企業的成功，不僅僅在於擁有壹套核心價值觀，更重要的是，它總能用這套價值觀來指導行動，讓企業的領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀作為口號，領導在大會的小會議上作秀，而實際上並沒有用企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人壹種錯誤的印象，在員工和客戶面前會失去威信，久而久之領導力也會消失。
比如世界著名的鞋類制造商耐克，有兩個基本價值觀:壹是創新，二是享受毫不留情地摧毀競爭對手的快感。競爭的標準已經成為超越所有其他標準的最高信念。這種價值觀可能對社會沒有太大的貢獻，但耐克壹直遵循著這種價值觀，從而走向成功。曾經被視為美國新經濟典範的安然公司塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它並沒有壹直遵循這些價值觀，在高喊誠信的同時，采取欺詐手段牟取暴利，也就是缺乏遵守價值觀、用價值觀指導行動的能力，所以最後的結局只能是破產。
當然，有時候堅守團隊的價值觀也可能給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀和社會價值觀是突然發生的，那麽企業就應該意識到適應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，但不能把價值觀強加給企業。作為企業的領導者，應該充分發揮自己的領導力，發起對企業價值觀的修正。比如，隨著公眾環保意識的增強，如果妳的企業沒有樹立環保意識，那麽妳的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環境保護的價值觀已經成為企業發展的戰略需要。
如何成為領導者
壹個領導者唯壹應該做的就是帶領下屬取得勝利，但是壹個領導者如何帶領下屬取得勝利呢？領導者如何激勵員工創造最佳績效？美國的Hay/Mcber研究或許能給我們壹些啟示。他的研究發現，領導者采用的領導風格主要有六種，不同的領導風格在不同的情境下會產生不同的效果。有效的領導者總能根據不同的情況采取最合適的領導方式。
壹種或六種領導風格
(壹)威權領導風格
其顯著特點是要求下屬立即服從。其行為特征是:不斷發號施令，告訴下屬該做什麽不該做什麽，不聽也不允許下屬發表意見。命令壹旦下達，希望下屬立即服從，嚴格執行。當下屬犯錯時，他們會嚴厲指責，有時甚至會采取尷尬的方法迫使下屬服從。
壹家電腦公司陷入危機，銷售額和利潤不斷下滑，股票市值暴跌，股東壹片嘩然。為此，董事會聘請了新的首席執行官。這個人因轉危為安而出名。首席執行官采用了專制的領導風格。上任後開始裁員，出售部門，做了壹個幾年前就該執行的決定。最後，公司得救了，至少在短期內。但好景不長，因為他實行“恐怖統治”，欺負貶低手下的經理，對他們工作中的失誤大發雷霆。他乖戾粗暴的行為導致了背叛，最後公司高層幾乎崩潰。他的直接下屬因為害怕告訴他壞消息而被責罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有史以來最低的，結果公司在短暫復蘇後又陷入困境。最後，公司董事會最終不得不罷免他。
上述例子表明，領導者在采用威權領導風格之前應該三思，只在萬不得已時才考慮使用。壹般來說，威權領導風格適用於以下情況:危機情況，比如當公司正在扭虧為盈，或者面臨敵意收購時；任務簡單明了，下屬需要明確的指示，上級比下屬知道的多。在這種情況下，威權領導風格可以快刀斬亂麻，激勵人們采用新的工作方式。在以下情況下不容易采用這種領導方式:當任務比教學復雜時，專制可能帶來叛亂；不適合有上進心，有自我指導能力，對自己的工作有監控，想獨立或者有個人特長的高素質員工。此外，領導者還要註意:如果長期采用這種領導風格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬產生抵觸情緒、怠工或離職，產生毀滅性的影響。
(B)權威領導
其顯著特點是為員工提供長期目標和警示，號召員工為之奮鬥。其行為特征是:能勾勒出阻斷發展的長遠目標和願景；用引導而不是強迫的方式讓員工知道願景和實現願景的最佳方式；灌輸長期目標和願景被視為領導者工作的重要組成部分；基於組織和員工的長期利益鞏固願景；建立與願景相關的績效管理體系；合理應用正負反饋強化激勵。
研究表明，在六種領導風格中，權威型領導風格最為有效，能夠在工作氛圍的各個方面發揮積極作用。權威型領導風格因其積極作用，幾乎適用於任何商業環境，尤其適用於目標不明確的企業。權威的領導者可以為員工規劃新的路線，帶來新的願景。然而，這種領導雖然強大，但並不是在所有情況下都適用。比如，當壹個領導面對壹群比自己更有經驗的專家或同事時，人們會認為他傲慢或自命不凡；當下屬不信任領導時，采用這樣的領導很難取得好的效果。另壹個局限是，當壹個領導因為過於追求權威而變得傲慢專橫時，會破壞團隊精神。
(三)親和型領導風格
其鮮明風格是在員工之間、領導與員工之間建立情感紐帶，營造和諧氛圍。如果專家型領導要求“照我說的做”，權威型領導鼓勵大家說“跟我來”，那麽友好型領導會說“員工優先”。這種領導風格是以員工為中心的，其倡導者認為個人和情緒比任務和目標更重要。親和型領導盡力讓員工感到快樂，並在他們之間創造和諧的關系。他通過建立強大的情感紐帶進行管理，並獲得員工的忠誠。親和型領導從不吝嗇贊美，總是對出色的工作表現給予及時的正面反饋——認可或獎勵。這些獎勵是
壹支特殊的部隊，因為除了年終考核，大部分
人們在日常工作中得不到領導的反饋，即使得到，也往往是負面反饋，這就使得友善的領導的表揚更能激勵人心。另外，親和型領導也善於培養員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請直接下屬出去吃飯，或者喝壹杯進行壹對壹的交流，以了解他們最近的員工。有時他們也會買壹個蛋糕來慶祝團隊的成就。
親和型領導風格的整體影響是積極的，因此在各種環境中都適用。這種類型可以在團隊中制造和諧的憤怒，提高員工士氣，加強溝通和交流，或者修復信任等方面起到特殊的作用。雖然親和型領導風格有很多優點，但不應該單獨使用。壹味的表揚，可能是績效不好不改正，員工認為平庸可以接受。當在危機或復雜情況下需要明確的方向和控制時，以及當員工以任務為導向，對與主管建立友誼不感興趣時，這種風格也是不合適的。此外，由於友善的領導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己想清楚，所以員工在遇到復雜問題時會失去方向，需要明確的指導。事實上，如果壹個組織過於依賴這種組織風格，它就會失敗。正因為如此，壹般需要將親和力和權威性緊密結合。他們描述長期目標，制定標準，讓員工明白團隊目標的實現取決於每個人的努力；同時，他們也關心員工的成長，註重人才的培養。事實證明，這種恩威並重的領導方式是非常有效的。
(四)民主領導風格
其顯著特點是通過參與達到* * *知識。采用這種風格的領導者深信員工有能力為自己和組織找到正確的發展方向；允許員工參與對其工作有影響的決策；經常召開會議，聽取員工意見；獎勵積極的表現，很少給予負面的反饋或懲罰。采用這種領導風格可以使領導者贏得他人的信任、尊重和支持。提高員工對工作目標的認同度。
然而，民主領導方式也有其缺點。最麻煩的是沒完沒了的開會，壹遍又壹遍的交換意見，卻遠遠沒有達成諒解。唯壹具體的結果是安排了更多的會議。更有甚者，這些民主黨領導人會以每個人都有不同意見為借口拖延決策。結果員工都很疑惑，像無頭蒼蠅壹樣飛在那裏。
。以人為本的領導風格甚至會加劇矛盾和沖突。
那麽，民主領導方式在什麽情況下最有效呢？這種領導風格在領導者自己無法確定最佳方向，需要優秀員工的建議時最為理想。即使領導者有明確的長期目標，民主領導風格仍然可以集思廣益，幫助實現長期目標。當然，如果員工的能力較弱或者信息不能有效提供建設性的意見，那麽民主的領導方式就沒有多大意義。而且在危機時刻努力做到* * *識人是不現實的。
(五)領導的領導風格
其顯著特點是追求卓越，並設定更高的績效標準。采用這種領導壹般會設定極高的績效標準，並始終處於領先地位。他執著於優秀，同時要求下屬也有同樣優秀的表現。對於那些表現不好的員工，他會馬上指出來，要求他們改進。如果還是不符合要求，他會讓能力強的人帶，或者親自帶。妳可能認為這是壹種理想的領導風格，但事實並非如此。很多員工害怕這個領導的過分要求，士氣低落。同時，員工也會覺得領導不信任他們，不讓他們按自己的方式工作，不鼓勵他們主動。員工的事業心和責任感會降低，做工作就是壹步壹步完成任務。而這樣的領導壹旦離開，員工就會失去方向感，因為他們習慣了“專家”系統的規則。當然，這並不意味著領導的領導風格沒有用。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強，幾乎不需要任何知識或協調，那麽這種領導力將大有用武之地。比如對於高技能、有上進心的專業人士，比如研究小組或者營銷小組，會有積極的作用，人們在這樣的領導帶領下總能按時甚至提前完成任務。
(6)教練領導風格
教練型領導風格的顯著特點是為未來培養員工。教練領導幫助員工了解他們獨特的優勢和劣勢，並將它們與他們的個人抱負和職業發展聯系起來。他們鼓勵員工制定長期的個人發展目標，幫助員工制定實現目標的具體計劃，並與員工就其在執行計劃時的角色和職責達成壹致，並給予充分的指導和反饋。教練型領導非常善於委派。他們給員工分配具有挑戰性的任務，即使這些任務不能很快完成。換句話說，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對以後有警示作用和借鑒意義。
雖然教練型領導風格適用於大多數商業環境，但只有在員工“願意”的情況下才是最有效的。相反，當員工因為各種原因拒絕學習或改變自己時，采用教練式領導就像對牛彈琴。而且，如果領導不能有說服力，那麽這種領導風格也起不到任何作用。
值得壹提的是，研究發現，在六種領導風格中，教練型領導風格是使用最少的壹種。許多領導認為，在當今經濟形勢的沈重壓力下，他們根本沒有時間去教導和培訓員工，這樣的工作又慢又無聊。不知道第壹輪輔導結束後，接下來的輔導幾乎不需要花費什麽額外的時間。忽視這種方法的領導者實際上放棄了壹個強有力的工具。妳要知道教練型領導風格會顯著提升工作氛圍和工作績效。
第二，成為壹個有效的領導者
領導者需要多種多樣的領導風格
領導者展現的領導風格越豐富多彩，其領導能力就越有效。掌握多種領導風格，尤其是權威型、民主型、友好型和教練型領導風格的領導者，能夠創造最佳的工作氛圍和經營業績。如果領導發現自己缺少某壹種風格，或者幾種風格，可以根據每種管理風格的能力制定合理的培訓計劃，提高自己在這些方面的能力。比如妳發現自己缺乏權威型領導風格，可以通過訓練提高自己的成就取向、主動性和自制力，讓自己擁有權威型領導風格。此外，如果領導發現自己缺乏便捷的領導方式，也可以通過給助手配備這樣的領導方式來彌補自己的不便捷。
根據情況采取最合適的領導方式。
每種領導風格都有最適合的應用時機，有些管理風格如果能同時使用會更好。要成為壹個有效的領導者，我們必須根據不同的情況采取最合適的領導方式。領導可以回顧自己在過去的工作中經常表現出哪些管理風格，在什麽情況下管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。然後，在以後的工作中做出相應的調整，保證每個案例中的管理風格都不合適。然後，在以後的工作中做出相應的調整，保證在每種情況下采用合適的管理風格。此外，還要註重不同領導風格的組合，比如同時采用親和型領導風格的組合，比如同時采用親和型領導風格和權威型領導風格。
勤勞善於勤奮，浪費善於玩樂。
我們所處的商業環境正在快速變化，領導者在企業中的作用比以往任何時候都更加重要。領導者必須做出合理的選擇。領導者必須培養豐富的領導風格，做出合理的選擇。領導者必須像高爾夫球手壹樣每天練習。球員需要根據球的不同位置選擇不同的球桿，在合適的時間用合適的力度擊球。領導者也必須在適當的時候掌握分寸，並采取適當的領導風格。如果妳這樣做了，妳壹定會成為壹個有效的領導者。