有案例為證。
印尼M8項目是華為在海外的第壹個綜合計費項目,也是通信行業為數不多的真正意義上的綜合計費項目。客戶出於對華為的信任,將原有計費系統搬遷的項目交給了華為,但也提出了半年內商業交付的要求,這幾乎是常規周期的壹半。
任務如此艱巨,無論是壹線工作人員還是總部保障團隊,工作壓力和心理壓力都很大。華為派出了四五組R&D專家到現場與客戶溝通,其中兩次是大規模的,每次都有20多名專家在場。其根本目的是找出客戶的真實需求,比如:哪些是最重要的需求,哪些是最迫切的需求,哪些是不必要的功能等等。只有煞費苦心地把這些說清楚,才能實現最終的高質量交付,才能體現華為壹直堅持的“實現客戶夢想”的基本原則。
雙方五六個團隊關在酒店,白天開會,晚上輸出會議紀要,互相確認。在這個過程中,華為的本地員工發揮了很大的作用。他們不僅是壹線工作人員,還擔任翻譯和傳播者。R&D部門也很努力,他們盡力現場解答顧客的問題。他們還會仔細梳理客戶提出的要求:哪些是可以做的,哪些是必須做的,哪些是不必要的,哪些是不能做的,然後和客戶坦誠溝通,直到最終達成壹致。
由於準確把握客戶需求,突出重點,保證進度,項目最終如期交付客戶,得到印尼合作夥伴的高度評價。
至於領導力,美國前國務卿基辛格博士有壹句名言:領導力就是讓追隨他的人從現在的地方走到他們從未去過的地方。
這種說法很好理解,但也對具體操作中的領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器,不會無條件按照領導的意圖去努力。尤其是對於以聰明和浮躁著稱的中國人來說,做到這壹點更是難上加難。
目前,華為已經成為壹家真正的全球化公司,其產品和解決方案已經推廣到全球超過65,438+000個國家和地區,在海外建立了22個地區部門和超過65,438+000個分支機構,全球員工超過80,000人。對於這樣壹家精英雲集、發展迅猛的高科技企業,應該有怎樣的領導力才能讓它像案例中描述的那樣高效運轉?
近年來,中國的“領導力”培訓幾乎可以用“火熱”來形容,但這些培訓大多不盡如人意——在寓言的烘托下,培訓者聲嘶力竭地兜售著“理念+戰術”這種表面五花八門、實質相同的古老傳說。
任的領導力可以按照解剖麻雀的方式拆解如下——
明確的發展計劃。早在1996年,當國內很多企業還在追逐飄忽不定的發展機遇時,任就開始起草華為基本法,這是壹部綱領性的東西,明確規定了公司的使命、願景、經營理念、人才理念和核心價值觀,決定了企業的長遠發展。可以說,這是中國民營企業第壹次對追求持久成功做出全面思考,也確保了華為十幾年來的正確航向——專註於通信設備供應,絕不進入信息服務行業,不被深圳蓬勃發展的房地產和股票投機所誘惑。
良好的開端是成功的壹半。《華為基本法》的頒布,使華為這個不斷發展、迅速壯大的高科技公司,在遇到各種挑戰和誘惑時,始終有壹個正確的導向。當面臨前所未有的問題時,各級員工也非常清楚如何創造性地開展工作,而不是坐在那裏等待上級的指示。
如果把華為比作壹輛高速行駛的列車,那麽華為的基本法就可以看作是任為這輛列車精心鋪設的鐵軌。通過這條賽道,任巧妙地把自己的努力和付出變成了全公司8萬多員工共同努力的方向和目標。
標準化的人力資源機制。從65438到0997,任開始籌劃人力資源開發和管理制度的規範化改革。在全球頂級咨詢公司HayGroup的幫助下,華為逐步建立和完善了職位體系、薪酬體系、資格體系、績效管理體系,以及各個職位系列的勝任力模型。在此基礎上,華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核和獎懲機制。