有案例為證。
印尼M8項目是華為在海外的第壹個綜合計費項目，也是通信行業為數不多的真正意義上的綜合計費項目。客戶出於對華為的信任，將原有計費系統搬遷的項目交給了華為，但也提出了半年內商業交付的要求，這幾乎是常規周期的壹半。
任務如此艱巨，無論是壹線工作人員還是總部保障團隊，工作壓力和心理壓力都很大。華為派出了四五組R&D專家到現場與客戶溝通，其中兩次是大規模的，每次都有20多名專家在場。其根本目的是找出客戶的真實需求，比如:哪些是最重要的需求，哪些是最迫切的需求，哪些是不必要的功能等等。只有煞費苦心地把這些說清楚，才能實現最終的高質量交付，才能體現華為壹直堅持的“實現客戶夢想”的基本原則。
雙方五六個團隊關在酒店，白天開會，晚上輸出會議紀要，互相確認。在這個過程中，華為的本地員工發揮了很大的作用。他們不僅是壹線工作人員，還擔任翻譯和傳播者。R&D部門也很努力，他們盡力現場解答顧客的問題。他們還會仔細梳理客戶提出的要求:哪些是可以做的，哪些是必須做的，哪些是不必要的，哪些是不能做的，然後和客戶坦誠溝通，直到最終達成壹致。
由於準確把握客戶需求，突出重點，保證進度，項目最終如期交付客戶，得到印尼合作夥伴的高度評價。
至於領導力，美國前國務卿基辛格博士有壹句名言:領導力就是讓追隨他的人從現在的地方走到他們從未去過的地方。
這種說法很好理解，但也對具體操作中的領導者提出了非常高的要求。因為人不是機器，不會無條件按照領導的意圖去努力。尤其是對於以聰明和浮躁著稱的中國人來說，做到這壹點更是難上加難。
目前，華為已經成為壹家真正的全球化公司，其產品和解決方案已經推廣到全球超過65，438+000個國家和地區，在海外建立了22個地區部門和超過65，438+000個分支機構，全球員工超過80，000人。對於這樣壹家精英雲集、發展迅猛的高科技企業，應該有怎樣的領導力才能讓它像案例中描述的那樣高效運轉？
近年來，中國的“領導力”培訓幾乎可以用“火熱”來形容，但這些培訓大多不盡如人意——在寓言的烘托下，培訓者聲嘶力竭地兜售著“理念+戰術”這種表面五花八門、實質相同的古老傳說。
任的領導力可以按照解剖麻雀的方式拆解如下——
明確的發展計劃。早在1996年，當國內很多企業還在追逐飄忽不定的發展機遇時，任就開始起草華為基本法，這是壹部綱領性的東西，明確規定了公司的使命、願景、經營理念、人才理念和核心價值觀，決定了企業的長遠發展。可以說，這是中國民營企業第壹次對追求持久成功做出全面思考，也確保了華為十幾年來的正確航向——專註於通信設備供應，絕不進入信息服務行業，不被深圳蓬勃發展的房地產和股票投機所誘惑。
良好的開端是成功的壹半。《華為基本法》的頒布，使華為這個不斷發展、迅速壯大的高科技公司，在遇到各種挑戰和誘惑時，始終有壹個正確的導向。當面臨前所未有的問題時，各級員工也非常清楚如何創造性地開展工作，而不是坐在那裏等待上級的指示。
如果把華為比作壹輛高速行駛的列車，那麽華為的基本法就可以看作是任為這輛列車精心鋪設的鐵軌。通過這條賽道，任巧妙地把自己的努力和付出變成了全公司8萬多員工共同努力的方向和目標。
標準化的人力資源機制。從65438到0997，任開始籌劃人力資源開發和管理制度的規範化改革。在全球頂級咨詢公司HayGroup的幫助下，華為逐步建立和完善了職位體系、薪酬體系、資格體系、績效管理體系，以及各個職位系列的勝任力模型。在此基礎上，華為逐漸形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核和獎懲機制。