包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵和工作激勵。根據激勵的定義，激勵機制包括以下幾個方面:
1，誘導因子集
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誘導因素是用來調動員工積極性的各種獎勵資源。誘導因素的提取必須建立在對玩家個體需求的調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎勵資源的周期來設計各種獎勵形式，包括各種外部獎勵和內部獎勵(通過工作設計實現)。需要理論可以用來指導誘發因素的提取。
2.面向行為的系統
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它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和價值觀的規定。在組織中，由誘發因素誘發的個體行為可能指向各個方向，即不壹定都指向組織目標。同時，個人價值觀與組織價值觀不壹定壹致，這就要求組織在員工中培養主導價值觀。行為導向壹般強調整體觀念、長遠觀念和集體觀念，服務於實現組織的各種目標。M.Leboeuf博士在《如何激勵員工》壹書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；有回報的會做得更好，有利可圖大家都會做得更好。他還列舉了企業應該獎勵的10種行為:(1)獎勵徹底解決問題的人，而不僅僅是采取應急措施。(2)獎勵風險，而不是規避風險。(3)獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟隨。(4)獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。(5)在不忙的情況下獎勵優秀的工作。(6)獎勵簡化，反對不必要的復雜。(7)獎勵無聲有效的行動，反對嘩眾取寵。(8)獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。(9)獎勵忠誠，反對背叛。(10)獎勵合作，反對內鬥。洛波夫列出了這些應該得到獎勵的行為，對於很多企業來說，可以作為員工的行為導向。
3.行為範圍系統
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它是對誘導因素刺激行為強度的控制規則。根據弗洛姆的期望理論公式(M=V*E)，個人行為範圍的控制是通過改變某種報酬與某種績效的相關性以及報酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按照固定比例和變化比例確定報酬與績效的相關性，會給員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速、非常高且穩定的績效，並呈現出適度的行為速度下降趨勢；後者會帶來非常高的表現，表現出非常緩慢的行為回歸趨勢。通過行為幅度制度，可以在壹定範圍內調整個體的努力水平，防止因某些獎勵導致的員工激勵效率的迅速下降。
4.行為時空系統
它是指獎勵制度在時間和空間上的規定。這方面的規定包括與特定外部獎勵和特定績效相關聯的時限、員工與特定工作相結合的時限以及有效行為的空間範圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地域無限性，使預期行為具有壹定的連續性，發生在壹定的時期和空間。
5.行為馴化系統
行為馴化是指組織對成員的同化，對違反行為準則或不符合要求的行為進行懲罰和教育。組織社會化是指將新成員帶入組織的系統化過程。包括對新成員進行人生觀、價值觀、工作態度、規範行為、工作關系、具體工作職能等方面的教育。，使他們能夠成為符合組織風格和習慣的成員，從而擁有壹個合格的成員。關於各種懲罰制度，需要提前向員工解釋清楚，也就是消極強化。違反行為規範、不符合要求的行為實際發生的，在給予適當處罰的同時，應加強教育。教育的目的是提高當事人對行為準則的理解和行為能力，即再次組織同化。因此，組織同化本質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有重要意義。以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的要素，激勵機制是這五個要素的總和。其中，誘發因素起著引發行為的作用，後四者起著引導、規範和制約行為的作用。壹個完善的激勵機制應該是壹個包括上述五個方面和兩個性質的完整體系。這樣才能進入良性的運行狀態。
激勵模式是對激勵制度更恰當的描述。它告訴我們，激勵不是簡單的因果關系。如果設定了激勵目標，可能得不到所需的行動和努力，員工也不壹定滿意。要形成獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意到努力的反饋的良性循環，取決於獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標導向的行動設定、管理水平、公平考核、領導風格等綜合因素。
通過激勵模式，我們可以分析以下幾點:
努力來自於獎勵和回報的價值，來自於個人認為需要付出的努力和得到回報的概率。感知的努力和回報的概率也受過去的經驗和實際表現的影響。如果人們確定地知道他肯定能完成任務或者過去做過，他就會願意付出努力，更清楚回報的概率。
工作的實際表現取決於能力的大小、努力的程度和對所要完成的任務的理解深度，如對完成目標所需活動的理解和掌握，以及其他影響任務完成的因素。
獎勵要以業績為依據，不能先獎勵後業績，必須完成組織任務，才能導致精神和物質獎勵。當員工看到自己的獎勵和成績關系不大時，這樣的獎勵就不會成為提高績效的刺激。
激勵措施是否會產生滿足感取決於被激勵者是否認為獎勵是公平的。
滿意會導致進壹步的努力。