KPI方法符合壹個重要的管理原則——“82原則”。在企業的價值創造過程中，有壹個“80/20”定律，即20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；而且“82原則”同樣適用於每壹個員工，即80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣才能抓住績效評估的重點。
KPI相關概念
KPA(關鍵過程區域)即關鍵過程區域，指出企業需要集中精力改進和解決問題的過程。與此同時，這些關鍵過程領域指出了為了達到能力成熟度級別而需要解決的具體問題。每個KPA都清楚地列出了壹個或多個目標，並指出壹組相關的關鍵實踐。實施這些關鍵實踐可以實現這個關鍵過程領域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理的角度來指KPA(關鍵績效行動)，可以簡稱為關鍵行為指標。當壹項任務暫時沒有找到可衡量的KPI或者暫時難以量化時，我們可以要求對完成任務至關重要的幾個分解動作，形成多個目標，檢查多個目標，達到考慮的結果。KPA是制定周計劃和日計劃的常用工具，通過對KPA的考核和統計，可以整理出壹個任務的KPI。
KRA(Key Result Areas)是指關鍵結果區域，是實現企業總體目標不可或缺的，必須取得令人滿意的結果，是企業關鍵成功因素的聚集地。
KPI(關鍵績效指標)是指關鍵績效指標。它是通過對組織內部過程的輸入和輸出的關鍵參數進行設定、抽樣、計算和分析，來衡量過程績效的壹種以目標為導向的量化管理指標。也是對企業運營中關鍵成功因素的提煉和歸納。每個KRA包含幾個KPI。KRA和KPI是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
BSC(The Balanced Score Card)即平衡計分卡，是績效管理中的壹種新理念，適用於部門的團隊評估。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程和學習與發展等指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核——績效改進和戰略實施——戰略修正的戰略目標的過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
我們可以聯系KPA KPI KRA BSC體系，會發現KPA是指標的量化實施階段，KPI是指標的量化考核階段，KRA是指標的必要結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段。這四個術語是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。也是企業量化績效管理發展的四個階段。
關鍵績效指標的特征
從公司戰略目標的分解來看。
首先，它意味著作為衡量每個職位績效的指標，關鍵績效指標的內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效部分或支撐體系時，其所衡量的崗位將以公司戰略目標的相關部分為主要職責；如果KPI脫離了公司的戰略目標，它所衡量的崗位的方向也會與公司戰略目標的實現有所不同。
KPI來源於公司戰略目標的分解，其第二層含義是KPI是公司戰略目標的進壹步細化和發展。公司的戰略目標具有長期性、指導性和壹般性，各崗位的關鍵績效指標內容豐富，為該崗位設定，重點考核當年的工作業績，可衡量。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的挖掘，是公司戰略對各崗位績效要求的具體體現。
最後壹層意思是關鍵績效指標隨著公司戰略目標的發展演變而調整。當公司的戰略重心發生轉移時，關鍵績效指標必須進行修訂，以反映公司戰略的新內容。
關鍵績效指標(KPI)是對績效構成中可控部分的衡量。
企業管理活動的效果是內部和外部因素綜合作用的結果，其中內部因素是各個崗位的員工能夠控制和影響的部分，也是用關鍵績效指標衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，排除他人或環境造成的其他影響。比如銷量和市場份額都是衡量銷售部門市場開拓能力的標準，而銷量是市場總規模和市場份額相乘的結果，其中市場總規模是壹個不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額反映的是工作績效的核心內容，更適合作為關鍵績效指標。
KPI是對關鍵業務活動的衡量，而不是所有運營流程的反映。
每個崗位的工作內容涉及的方面不同，高層管理人員的任務更為復雜，但KPI只衡量對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標的實現起不可或缺作用的工作。
KPI得到整個組織的認可
KPI不是上級決定和下達的，也不是崗位自己制定的。其制定過程是在上級和員工的共同參與下完成的，是雙方達成共識的體現。它不是上述壓力的工具，而是組織內相關人員對工作績效要求的共同理解。
KPI的特性決定了KPI在組織中的決定性意義。
首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有效促進了公司戰略在各單位各部門的實施；
其次，KPI對上下級的工作職責和關鍵績效要求有清晰的認識，保證了各級各類人員努力的壹致性；
第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
第四，KPI作為關鍵業務活動績效的反映，有助於各崗位員工專註於對公司戰略有最大驅動力的方面；
第五，通過定期計算和回顧KPI的執行結果，管理者可以清楚地了解業務領域的關鍵績效參數，及時診斷存在的問題並采取行動加以改進。
建立KPI指標的要點
建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門主管需要根據企業級KPI建立部門級KPI，並分解對應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解部門級KPI，確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和各部門的KPI工作人員會將KPI進壹步細分為更詳細的各個崗位的KPI和績效衡量指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上來的過程，對各部門管理者的績效管理壹定會起到很大的促進作用。
指標體系建立後，需要制定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審計。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等壹下。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。
每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。
績效管理是雙方對目標以及如何實現目標達成共識的過程，也是提升員工成功實現目標的管理方法。管理者為下屬制定工作目標的依據來自於部門的KPI，部門的KPI來自於上級部門的KPI，上級部門的KPI來自於企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。
利用好KPI來評價企業，有助於企業組織架構的整合，提高企業的效率，精簡不必要的機構、流程和制度。
KPI設計的基本方法
目前常用的方法有魚骨圖分析法和九宮圖分析法，可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
魚骨圖分析的主要步驟:
1，確定個人/部門業務優先級。確定哪些因素與公司業務相互影響；
2.確定業務標準。定義成功的關鍵要素和滿足業務優先級所需的戰略手段。
3、確定關鍵績效指標，以判斷某項績效是否達到標準。
根據公司級KPI，逐步分解到部門，再分解到部門，再由部門分解到各個崗位。各部門、各崗位的關鍵績效指標通過層層分解、相互支撐，由定量或定性指標確定。
績效是具有壹定素質的員工對其崗位應負責任的表現，以及取得的階段性成果和過程中的行為。其中，對崗位職責的衡量是通過崗位的KPI來體現的，反映了員工對部門/公司的貢獻。
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