更具戲劇性的是，6年後的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻因揮霍10億美元而聲名鵲起！真是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！
這種事情，無論是在國內還是國外，都是非常少見的！
傳說背後隱藏著太多的秘密。鄭俊懷為什麽要和16幫過他的牛根生翻臉？牛根生為什麽會在短短六年內憑空創造出蒙牛？六年來，牛根生和蒙牛對外界三緘其口。
2005年4月7日夜，在內蒙古呼和浩特和林格爾縣牛根生的家中，本報記者陳斌與牛根生長談壹夜，牛根生實話實說，終於揭開了牛根生和蒙牛身上不為外人所知的秘密。
處死他，逼他造反。
我們獨家披露:牛根生曾三次向鄭俊懷遞交辭呈，前兩次均被鄭俊懷說服。第三次在董事會上遞交辭呈時，鄭俊懷說:我不是故意的！牛根生說:那我收回這份辭呈！當牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速用手緊緊握住。
鄭俊懷:伊利有他沒我，有我沒他！
1998上半年，牛根生作為伊利生產經營副總裁，突然覺得不對勁。他在伊利工作16，但是最近在資源使用上感覺有些不太順暢，就是調動了壹小部分資金，但是也有很多部門受到制約。最極端的時候，牛根生買掃帚還得報批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第壹功臣，伊利80%以上的營業額來自以牛佬為首的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工中的威信並不比鄭俊懷差。人們對牛根生的深信不疑，來自於他的為人之道，來自於他的人格魅力:壹個普通工人得了重病，牛根生第壹次捐款壹下子654.38+0萬元；有段時間，通勤司機有事，牛根生替他做。壹個新來的工人不認識牛根生，不停地向別人誇牛根生:新來的胖司機態度好，想停哪兒就停哪兒；由於他的出色表現，他贏得了壹筆錢，買了壹輛好車。牛根生折成四輛面包車，分發給他的直屬部下；牛根生基本上把1多萬的年薪分給了他的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題。他第壹次感受到了大哥眼中的陌生和不信任。牛根生似乎明白了什麽。如果僅僅是威望和良好的表現，並不會讓鄭俊懷最終與牛根生翻臉。記者經過多方采訪，終於從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裏得到了真相。鄭俊懷決定與牛根生決裂的導火索在於企業發展戰略的分歧。當記者提及此事時，牛根生對此並無異議。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求進，牛根生的戰略思想是大膽前進，利用壹切可以利用的手段和資源，讓伊利超常規成長。但鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，他會失去對伊利的控制權，這是絕對不允許發生的。這時，鄭俊懷已經下定決心要讓牛根生出局。當牛根生意識到這壹點時，他很難在伊利施展抱負。
牛根生曾三次向鄭俊懷遞交辭呈。第壹次和第二次，鄭俊懷說了壹些話來挽留她:我不是故意的，妳誤會了！牛根生不得不撤回辭呈。但牛根生發現自己的環境並沒有改變，反而越來越差。牛根生在伊利的壹次董事會上第三次遞交辭呈。牛根生把他的辭呈放在鄭俊懷面前，第壹次放到了桌面上。牛根生對說:鄭兄弟，如果妳要我離開，我現在就辭職，至少不是因為我個人影響力事業的發展。鄭俊懷臉色有點難看，但他還是說:我不是故意的！牛根生接過來說:那我收回這份辭呈！當牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷趕緊用手緊緊按住辭呈，對牛根生說:請妳讓我們單獨呆壹會兒，我們會討論後再做決定！牛根生壹走，平時很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在場的人說:伊利沒有我有他，我沒有他有他！會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生:妳不想辭職嗎？那我就解除妳的職務。我們采取壹種過渡的方法。公司安排妳去大學深造，但有兩個條件:壹是妳必須離開500公裏外的呼和浩特；第二，學習時間不得少於兩年。在伊利呆了16年，妳的表現很好，員工也很愛妳。妳突然莫名其妙的離開了公司，既不反抗也不叫喊。當時真的能坦然接受這個現實嗎？記者問。
牛根生皺著眉頭，很感慨地說，我當時很難受。我這輩子有三兩次非常難受，這是其中壹次，幾乎到了要死的地步。
反思:流放北大，十年破墻。
與伊利風雨同舟16年的牛根生，來到北大，整天騎著破自行車穿梭於教室之間。當牛佬坐在教室裏時，坐在他旁邊的所有學生都大約18歲。那時牛佬40歲。我不知道這是光榮的還是可恥的。到了北大，人家問妳是幹什麽的。整天和壹些小女生小男生坐在壹起，看起來不太和諧。還好我有社科院的畢業證。當時從事教師培訓，所以稱自己為訪問學者。訪問學者不好。牛根生必須先化解內心的委屈和痛苦，才能安定下來，融入陌生的校園環境。
幸運的是，我能克服它。我的歷史上還有很多更悲傷的事情。我18、19歲的時候因為忠義在社會上打架被公安局抓了，被關進看守所審了3個月和2個月的行政拘留。幸運的是，我沒有被判刑。後來呼和浩特政法委領導來蒙牛考察，我認識的就有三分之壹。那些年都是他們培養教育我的。牛根生呵呵笑了起來。
我20歲前經歷過這樣的事，後來自然好了，所以面子上還過得去。正好我沒有上名牌大學，所以我很享受在名牌大學的學習。這段時間，我做了很多研究，聽了很多經濟學家的講座，想搞清楚自己不知道的東西。只要我不知道，我就學。大學老師怎麽講課？有哪些學習的途徑和方法？有哪些思考的方式和角度？當妳坐在北大的教室裏，妳真的能放下妳心目中的企業嗎？記者不相信老牛活得這麽悠閑。
我放不下！當我聽講座時，我帶著問題去了。牛根生說。
來自伊利的壹位牛根生的下屬告訴記者:牛佬從北大回來後，看問題和做事都成熟多了。牛佬利用這段時間重新審視自己在伊利16的種種經驗教訓，讓原本在企業中形成的壓力反應模式轉變為理性的思維模式。俗話說，壹走三天，要刮目相看。想想看，老牛思考總結了半年，壹直比壹般人想得更高更遠。這種沈澱和升華在思想上取得了多大的進步？牛根生在北大學習了壹個學期。對牛佬來說，這壹學期不僅是壹次學習，也是壹次反思的過程。十年破墻，等他學完的時候，他腦子裏可能已經形成了蒙牛的草稿。
無奈:破釜沈舟，置之死地而後生。
妳想要我這樣的人嗎？1998結束的壹天，已經正式從伊利辭職的牛根生，溜達到了呼和浩特的人才市場。他站在壹家公司的招聘櫃臺前，詢問前來招聘的人。妳幾歲了？對方問。四十歲。老牛回答。對不起，妳的年齡屬於我們企業的下崗職工名單。對方笑著直言不諱地回答。
牛根生並不是真的想通過人才招聘市場找工作。牛佬當時的想法是，如果離開自己熟悉的環境和乳業，看看自己的價值會被認可多少。結果他發現自己從事管理多年，其他企業都沒人要他。其他企業不代表牛佬找不到好工作。得知牛根生辭職後，某乳業公司老板立即找到牛根生，開出高薪邀請牛根生加盟。牛根生給對方提了個條件:用我的管理經驗和人脈入股。結果這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對下屬說:他們以為我的要求是白日做夢！後來有人評論說這個企業沒意識到牛根生是印鈔機。
由於沒有得到新主人的賞識，牛佬打算做點什麽來解決他的生計。起初，牛根生想開壹個海鮮攤。選了房子，考慮了模式。結果，壹股無形的力量使得計劃難以產生。直到這個時候，牛根生才意識到，雖然離開了伊利，但是籠罩在他頭上的伊利陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔幹不下去了，我們能不能辦個工廠給別人擦鞋？甚至沒有！人們顯然想被趕盡殺絕，不想給老牛壹壹條出路。這時，原本跟隨牛根生的壹幫兄弟被伊利辭退，他們壹起找到牛根生，希望牛根生帶領他們闖出壹條新路。這些人分別是:伊利液態奶總經理楊文軍、伊利總工程師邱連軍、伊利制冷事業部總經理孫鈺斌、伊利廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利的人事、財務負責人，伊利各個事業部的負責人都來找過牛根生。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說:哀兵必勝！既然不允許我們做什麽，那我們就再造壹個伊利！讓我們有壹個新的名字。結果大家都取名蒙牛。
韜光養晦，被絕地反擊。
我們獨家披露:XXX公司以資金支持XXX品牌公司，策劃數十家媒體惡意詆毀蒙牛。公安機關查明後，當地政府對XX公司采取了三項處罰措施:罰款6000萬元、公開道歉、不再發生。然後向牛根生請教。除此之外，牛根生建議不要實施其他兩項措施。
1999 1月，蒙牛以蒙牛乳業有限公司的名義正式註冊成立，註冊資金1萬，基本是牛根生夫婦賣伊利股份的錢。牛根生時期的蒙牛壹成立，還在伊利工作的老部下就開始分批叛逃，總共有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要放棄美好的未來，面對沒有市場，沒有工廠，沒有奶源，誰也不能保證蒙牛會有美好的未來。但是，老人們義無反顧地加入了蒙牛的隊伍。蒙牛新的管理團隊中，牛根生只從外部請來了壹個人，那就是原伊利黨委副書記陸俊，他已經調任內蒙古證券任董事。牛根生曾告訴下屬，壹切競賽都要從設計開始。陸俊是黨政專家，乳業專家，證券專家。牛根生邀請她，目的很明確:蒙牛從壹開始就應該是股份制公司，這樣蒙牛才能有壹個健康的開始。
僅僅8個月後，1999年8月8日，蒙牛改制為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，註冊資本飆升至1398萬元，轉股1398萬股，發起人為10自然人。按出資額分別為:牛根生、鄧九強、侯、、邱連軍、楊文軍、孫憲紅、陸俊、龐開泰、謝。其中，鄧九強是呼和浩特輕工機械有限公司的老板，為蒙牛提供冰淇淋和牛奶工業設備，後來投奔牛根生，成為牛根生的副董事長。謝是廣東潮洲田陽印刷有限公司的董事長，之前在與伊利合作印刷牛奶和冰淇淋包裝盒時，認識了牛根生，並成為的密友。後來與蒙牛合作，有壹段時間是蒙牛最大的自然人股東。其他大部分是原伊利公司的管理和技術人才。
秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難！在呼和浩特壹棟53平米的樓房裏，牛根生從家裏搬來壹張沙發、壹張桌子、壹張床，蒙牛的發展奇跡就此開始。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是沒有市場，沒有工廠，沒有奶源，也知道自己的長板是人才。這些跟隨牛根生的人，原本是伊利液態奶、冰淇淋、策劃營銷的壹把手。無論是生產、運營、銷售、市場還是原材料設備，都是行業內的頂尖人才。牛佬決定采用虛擬經營的方式，用人才換資源。因為伊利礙事，幾次開始虛擬運營的談判都泡湯了。牛根生只好修壹條平坦的路，溜進去。1999年2月，牛根生通過秘密談判，與哈爾濱某乳業公司簽訂合作協議，牛根生派出楊文軍等8人接手該公司。通過他們的管理，給這個企業帶來了很好的效益。同時，蒙牛產品也經過了這家工廠的新鮮烘焙。老牛是聰明人，借雞生蛋只是權宜之計！1999 65438+10月至4月，家住呼和浩特的牛根生壹邊遠程指揮遠在哈爾濱工廠的8人團隊，壹邊開始生產第壹批蒙牛產品。與此同時，他把自己變成了壹名農民工，在遠離呼和浩特和林格爾縣的壹片荒涼貧瘠的土地上開辦了自己的工廠。
廣告牌被砸了，每壹片烏雲都有壹線希望。
1999 4月1日，呼市人民醒來，呼市主要街道旁的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告:向伊利學習，爭創民族工業，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，當人們在討論蒙牛的余熱時，蒙牛的48塊廣告牌壹夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸，讓社會更加關註蒙牛，蒙牛開始變得更加神秘和美好。當時媒體記者追查蒙牛的發言人，發現此人竟然是牛根生，曾經是伊利分管生產經營的副總裁。牛根生不想接受媒體采訪，但很願意和記者對話。在交談中，記者發現呼和浩特就有這樣壹位很有個性的企業家。
當有記者問牛根生為什麽被伊利辭退時，牛根生回答:妳叫我去死，我就得去死！誰砸了蒙牛的廣告牌？牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾所周知的，但他寧願讓大家都知道。
蒙牛是誰的企業？牛根生說註冊人不是他，因為環境危險，不允許他露臉。
蒙牛在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆，是填補空白。他提到可口可樂和百事可樂，寶馬和奔馳可以在競爭中發展得更好。
蒙牛能做好嗎？牛根生說:做鞋壹定要有給自己做鞋的想法，鞋才能做好！
保持低調，妳會得到更多的幫助。
煮豆子燒豆子，豆子在鍋裏哭。我們本是同根生，何必互相炒。1999開頭，牛根生雖然匿名躲在幕後，但也沒有逃脫繼續被打壓的命運。為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛的部分運奶車被中途攔下，牛奶被就地倒掉。
為了減少矛盾和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶“三不”政策:伊利等大企業有奶站的地方，蒙牛就不做(不建奶站)；蒙牛不做(收)任何不是奶站的奶；蒙牛不會做任何與伊利收購標準和價格不符的事情。
同時，牛根生推出了“中國奶都”的概念，以公益廣告的形式推出了我們的品牌“中國奶都”。呼和浩特的口號，在很多場合被提及的時候都把伊利放在了自己的前面，給內蒙古所有乳企打上了壹個榮辱與共的烙印。直接的結果是，蒙牛獲得了政府的支持，將自己的命運與內蒙古的整體經濟發展捆綁在壹起，在提升競爭對手的同時保護了自己。
牛根生不是三頭六臂，就算壹天不睡覺，最多也只有24小時。他怎麽能同時操作這麽多東西而不被搞糊塗呢？
如果壹個人死後能再活壹次，那他在第二次生命中壹定能做任何事情。改過自新是不可能的，但改過自新是可能的。在成為蒙牛之前，我養過牛，種過草，在乳業工作了265，438+0年。我經歷了公司從小到大，從無到有的全過程。21年後，我再次從零開始做乳業，我回過頭來思考過去經歷過的事情:那時候我每年都做什麽，現在再做壹次，做對的事情能提高效率嗎？那些已經犯過的錯誤能不再犯嗎？這就是熟能生巧。老牛說。
說到感情，我對伊利的感情其實不亞於對蒙牛的感情。
2003年，伊利舉行了盛大的慶祝活動，慶祝股份制成立十周年。令鄭俊懷和所有伊利人驚訝的是，牛根生不請自來。牛佬當場對伊利的員工說了壹句話:我在伊利工作了16年，在蒙牛工作了5年。我最美好的年華都獻給了伊利，我在伊利流的淚、汗、血比在蒙牛還多！所以說，說到感情，我對伊利的感情其實不亞於對蒙牛的感情。活動結束後，牛根生得到了壹套茶具，現在整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復雜感情，也或許這讓老牛總會想起什麽。不過，無論如何，牛根生在伊利的情感行動還是有效果的，至少讓那些認識或不認識牛根生的伊利員工對牛佬產生了壹些別的看法。
再也不會了，再也不會了！
2003年至2004年，壹股部分媒體質疑、詆毀蒙牛和牛根生的暗流逐漸形成，壹些地方黑勢力以投毒等方式威脅、恐嚇蒙牛。
這個時候，蒙牛已經積累了足夠的實力，可以用陽光來對付這種不擇手段的手段。公安機關出面，暗流和黑勢力被發現並逐壹摧毀，相關責任人受到法律懲處。其中，某品牌策劃公司全權負責以虛假新聞詆毀蒙牛。調查發現，XX公司變相訂購合同金額600萬元支持這家公司，誹謗新聞文章涉及數十家媒體，近百篇。案件查清後，當地政府擬定了對XXX公司的三項處罰措施:壹是XXX公司在新聞媒體上向蒙牛公開道歉，恢復名譽；二是XX公司可以對蒙牛進行誹謗賠償600萬元，由此造成的損失至少是該金額的10倍，賠償經濟損失6000萬元；第三，XX公司以後再也不做，再也不做了！
當地政府征求牛根生的意見，牛佬說:草原品牌壹塊，蒙牛和XX公司各壹半。XX公司的道歉損害的不僅僅是XX公司的品牌，更是大家的品牌，不需要道歉。6000萬不是小數目。蒙牛的大部分員工都來自XX公司。就當這6000萬是蒙牛給員工的學費吧。第三條，我接受，希望不會再發生，不會再發生！老牛有句格言:小勝靠智，大勝靠德。牛根生是這樣理解自己的座右銘的:其實就是和自己較勁！有什麽問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。如果矛盾雙方的責任各占50%，那麽妳就要從改變自己開始。當妳主動改變的時候，妳會發現對方也會跟著妳改變，而且這種改變不是正比的。往往妳改變10%後，他會改變30%。真的是妳敬他壹尺，他敬妳十尺。妳改50%對方不變怎麽辦？妳還是要不斷和自己抗爭，因為95%的情況都不是這樣。當妳無數次和自己較勁的時候，回過頭來看，大數定律的有效性就顯現出來了:妳通過改變自己改變了世界！古語有雲，哀兵必勝。其實牛根生很清楚，忍是心裏的壹把刀。相比剛剛起步的蒙牛，如果抵制伊利的禁令，可能會激化矛盾。如果鬧得不可開交，誰會和壹個利稅大戶鬥，幫壹個小的？以退為進，性格頗為血性的老牛其實大有智慧。
知己知彼。突襲者贏了。士兵很快。
獨家披露:牛根生見到楊利偉時對他說:李偉，除了妳的父母，妳的妻兒，妳的直系親屬，黨中央、國務院的領導，除了妳的團隊、戰友，除了妳認識的朋友，在所有妳不認識的陌生人中，我最關心妳的事情...
小區周邊都是超市，所有產品都可以免費品嘗。牛根生知道自己不能和伊利在市場上發生正面沖突，所以他把第壹個目標定在了深圳。伊利剛剛在這裏被打敗了。伊利采取了先在媒體上打廣告，超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本都認可洋品牌的味道，伊利為此付出了幾百萬的廣告費也沒有成功。
牛根生深知伊利的短板和弱點，於是決定采用另壹套戰術:蒙牛的各路人馬穿著蒙古族服裝，舉著橫幅標語，到各個小區門口。橫幅上寫著沒喝是妳的錯，沒買是我的錯，蒙牛所有產品免費送給居民。於是乎，小區居民喝好了會問什麽時候去超市，蒙牛的產品很快在深圳各大超市火了起來。
依靠這種社區周邊超市，免費品嘗所有產品的策略，蒙牛的產品從1999迅速進入北京和上海的市場。從1999到2001，伊利主營業務收入和利潤總額年均增長40%以上，2001年主營業務收入超過27億元；蒙牛以超過300%的速度翻倍增長，2001銷售收入超過7.24億元。
我們是利樂抱枕的領導者。
2000年，蒙牛還缺資金，牛根生卻突然決定去奶車和閃蒸設備的桑拿車間，這在國內還是首例。運奶車每次從奶源基地送奶進廠，都要在高壓噴淋設備下，用酸、堿、蒸汽、開水清洗，最大程度保持牛奶的原味。桑拿設備需要300多萬，壹年的運營費用也要300多萬。閃蒸工藝是在100%原奶的基礎上去除壹定比例的水分，從而使牛奶的口感更加純正。但每生產壹噸牛奶，會比不閃的同類企業少賺300元。於是，兩項在別人看來是多余的、增加成本的措施，迅速讓蒙牛牛奶的品質在老百姓心目中家喻戶曉，銷量大增。在壹些城市甚至出現了蒙古奶供不應求的現象。蒙牛賺的錢少，但質量比其他產品好。
同年，牛根生決定去做利樂抱枕(壹種類似枕頭的包裝，持續時間很長)。牛佬的決定壹出，立即引起了團隊成員的強烈質疑。在此之前，因為利樂包枕利潤很低，如果量破不了，風險很大。在整個中國市場，只有帕瑪拉利樂包枕產品，市場份額很小。人們還是認同利樂包磚(保存時間長，紙盒包裝)和巴氏奶(保存時間短，塑料袋包裝)。利樂曾經想把設備免費送給國內廠家，沒有公司敢要。牛佬讓所有人相信，我們是後來者，必須擁有差異化的產品。利樂包磚已經制造了很多年。如果我們生產利樂枕頭，我們將成為利樂枕頭的領導者。結果利樂包枕頭壹經投放市場，蒙牛銷量在壹個月內就超過了帕瑪拉特。到2001，雖然國內各大乳企都有利樂抱枕，但總銷量還不到蒙牛的壹半。
打開艙門都不敢看。
65438年6月+10月65438年+2003年6月，神舟五號載人飛船成功返回。壹切按計劃進行！在牛壹Sr的指揮下，蒙牛展開了成立以來最大的市場行動:從央視到地方電視臺，以最快的速度在當天黃金時段同步出現了投放-供應-對接文章的電視廣告；北京、廣州、上海等大城市的招牌和建築隨處可見。舉起妳的右手，為中國加油！口號；航天員專用奶的廣告壹時間占據了中國大大小小超市的所有顯要位置；印有宇航員專用牛奶的新包裝牛奶以最快的速度擺上了超市的貨架。數千輛印有蒙牛產品標誌的運輸車輛行駛在中國的大街小巷，所有員工都在全速工作...
畢竟科學不是神話，沒有百分百的成功因素。如果神舟五號不成功妳該怎麽辦？如何看待這個巨大機遇背後隱藏的巨大風險？記者問。
說實話，返回艙飛回來打開艙門的時候，我連看都不敢看。遇到楊利偉，我對他說:利偉，不瞞妳說，我是妳的兄弟，除了妳的父母，妳的妻兒，妳的直系親屬，黨中央、國務院的領導，除了妳的團隊、戰友，除了妳認識的朋友，在所有妳不認識的陌生人中，我最關心妳的事情，因為我把蒙牛人這麽多的心血都寄托在妳身上。至於風險，首先，我絕對不相信失敗。其次，即使不成功發射，世界航天史上也有那麽多的人為這壹偉大事業獻出了寶貴的生命。他們仍在壹波又壹波地前進。下壹次，我們將與宇航員合作。蒙牛壹天不關攤，蒙牛也會把自己的事情進行下去。老牛說完這句話，壹揮手，就像戰場上的橫刀將軍！
同時，從2000年開始，牛根生制定了幫助農民貸款養牛、協助別人建奶站、在全國各地建立新工廠的策略。曾經困擾蒙牛的“三無”逐漸瓦解。
通過技術投入做出高品質的產品，用新的包裝方式細分出壹個低價優質的產品系列，差異化策略和奇襲是牛根生最終勝出的原因。
浪漫主義詩人。
我們的獨家揭秘:別人笑我太瘋狂，我笑別人看不透。五陵不見大俠墓，無花無酒。與其說牛根生是壹個成功的企業家，不如說牛佬是壹個浪漫的詩人，牛根生本人也認同後者。在自編自導自演的人生大戲中，牛佬喜歡品嘗從偉大到偉大的快感。